言い訳のできない環境で部下が育つ組織へ｜株式会社スリーエス代表取締役　吉田秀樹氏

プラント操業の要である「バルブポジショナ」の国内唯一の専門メーカー。それが、株式会社スリーエスだ。社名の由来である「スリーエス（3つのS）」とは、”Safety, Speed, Service”の頭文字。
”Safety”は、安定した品質によるお客様（プラント）の安全・安心、”Speed”は、早い納期と迅速な対応、そして”Service”は、現場対応やアフターフォローを含めた高いサービスを意味している。
この「３つのS」を信条として掲げ、国内において業界トップクラスのシェアを誇り、さらには多数のOEM契約を結んでいる同社の二代目社長が吉田秀樹氏。2012年に先代からバトンを受け取り、経営を担う吉田氏は、2代目社長として識学をどのように活用しているのだろうか。詳しく話を伺った。

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社長（トップセールス）の管理下によって曖昧になってしまった営業部長の存在意義

まず、スリーエスの事業内容についてお聞かせ下さい。

当社は、プラント（製造工場）で使用される「バルブポジショナ」という精密機器のメーカーです。プラントでは、原料や火を燃やすためのガス、冷却水などの流体が配管の中を流れています。その流体の流れを制御するものが「バルブ（弁）」であり、そのバルブを精密にコントロールするものが「バルブポジショナ」になります。

大きなプラントになると、何千ものバルブが使われます。バルブには、手で動かす「手動バルブ」や、開くか閉じるかだけの「オンオフバルブ」などがありますが、機械による正確精密な調節が必要な「コントロールバルブ」と呼ばれるものがあり、プラントの中でも重要な場所に多く使われます。「バルブポジショナ」を使用することによって「コントロールバルブ」が正確精密に制御され、プラントの安全な操業が守られます。尚、スリーエスは日本で唯一のバルブポジショナ専門メーカーです。

特徴的な製品を生み出し、国内外に販売している御社の課題とは何だったのでしょうか？

社長就任当初から、会社立上げステージであった先代の「社長としての役割」と、会社を安定させるステージである自分の「社長としての役割」が違うということは分かっていました。しかし、組織運営を変えていくのは容易なことではありませんでした。

バルブメーカー出身で業界に強いパイプを持っていた先代は、トップセールスマンとして「営業部長」的な役割も担っていました。いちから会社を立ち上げて成長させるためには、トップ自らが強みを生かして売上を伸ばしていくのは大変重要なことです。一方で、私の使命は先代が育ててくださった会社を「安定させる」ことです。

その為には、自らが営業部長となって売上を伸ばすのではなく、営業部長を育て、しっかりとした「営業体制」を整えることが必要です。このことは頭では分かっているのですが、明確なビジョンを持って具体的なアクションを起こすことは大変難しく、苦労をしていました。自分なりに「営業部長を育てる」「理想の営業体制を作り上げる」ための様々な取り組みを実施しましたがなかなか成果が表れず、「これで良いのだろうか」という不安を拭い切れない日々でした。

悪いのは、勘違いをさせてしまった自分だった

識学と出会ったことで、課題解決への糸口は見つかりましたか？

最初に講師の方から識学の概要を聞いたときに、自分自身が薄々感じていた課題や、今後取り組むべきことが具体的な単語や理論で解説されて、「この考え方が身につけば、起こすべきアクションが明確になる」と確信しました。識学は、漠然とした悩みの一つ一つを言語化し、明確な課題に変えてくれます。

例えば、上述のような「社長と営業部長の関係性」の問題については、識学では「位置」という言語をもって分類します。創業期のように社長が敢えて営業部長的な役割を担う事はよくあるケースかと思いますが、基本的には組織運営を行うためには「社長は社長の役割」「部長は部長の役割」を担うべきであり、その「位置関係」を壊してはいけないのです。「位置」がズレてしまうと、部長は育たないし、部下たちも困惑してしまいます。

このように、「漠然と抱えていた課題」を「言語化」して、課題解決方法を「論理的」に指導してくれたのが識学でした。
その後、識学を学ばれるようになってから特に印象に残ったことは何でしょうか？
「位置関係を明確にする」「責任の所在を明確すること」と、「“経過”ではなく“結果”の管理をすること」。この3点に関しては、自分自身にとって一番印象に残った学びですね。

「位置関係を明確にする」ということについて一つ具体的な話をすると、この気づきを得てから、半期に1度行っていた全社員との個人面談を止めました。上司の言うことの全てに納得をしている社員はそう多くはないと思います。実際、社長面談を良い機会ととらえて「上司に言われた納得のいかない事柄」を私に直談判するケースは少なくありませんでした。そういう気持ちは良く分かりますので、必要だと思って面談をやっていました。ところが、この面談は、部課長を超えたコミュニケーション機会となり、内容によっては「そうか、それは私から部長に伝えておきましょう」という対応をしたこともありました。

結果、部下は部長ではなく社長を頼るようになります。また、間接的にではありますが、部下が部長を評価している事にもなります。これでは社長、部長、部下の「位置関係」が曖昧ですよね。位置が曖昧な状態では、自分は何をするべきか（役割）が曖昧になります。そんな状態を自らが作りだしていたのですね。それに気づいてからは、「それは部長に任せているから部長ときちんと話しなさい」というスタンスを貫いています。そうなると、部下、部長、自分の縦の『位置』がしっかりとでき上がり、連動して、自身の役割が明確になります。

また、「責任の所在を明確にする」という点に関しては、今までは「自分がやるべきことはどこまでで、やってほしいのはどこまでなのか」が必ずしも明確ではありませんでした。また、責任を果たすために必要な権限を与えていなかった部分があることにも気が付きました。識学では、このような状況を『言い訳ができる環境』という言葉で明確に指摘してくれました。

かつては、「部課長がなかなか思い通りに動いてくれない。どうすれば理解してもらえるのでしょうか？」と識学講師の方に話していました。しかしトレーニングが進むうちに、「これは、彼らの問題ではなくて、自分の問題ではないか？彼らが動きにくいように自分が仕向けてしまっていたのではないか？」と考えるようになりました。

「『経過』ではなく『結果』の管理をすること」に関しても、詳しく教えてください

これまでは、「何故、こういうことを報告しないのか」、「こういう分析をして戦略を立て直すべきではないか」といったことを、良かれと思って口を挟んでしまったり、ときには私自身が自らやってしまっていました。これって、まさしく“経過”を管理してしまっている状況なんですよね。その結果、「何となくやっていれば、どこかで社長が手を出してくれるだろう」と部課長や社員たちに思われても仕方がありませんね。

その後は介入することをぐっと堪えて、「あなたの責任はこれだから、いつまでにやってほしい」と言うようにしました。すると、しばらくして、いい話も悪い話も向こうからアクションをしてくるようになりました。責任が明確な状態ですと、経過に関与しなくても、自らの責任を果たすために、「報告」、「相談」、「分析」が自然に発生するようになりました。業績としての結果が出るのはまだまだこれからですが、僕を含めて組織全体は明らかに変わり始めています。