理念に基づいた経営を掲げる企業が増えてきている昨今ですが、「経営理念について理解を深める社内セミナーや合宿まで開いた。なのになぜ理念とズレた行動をする部下が多いのだろう……」そんな悩みを抱える経営者やリーダーも増えているのではないでしょうか。
ここでは部下が経営理念に基づいて行動できない理由とその対策について考えてみます。
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目次
会社の経営理念を浸透させる：「マッキンゼーの7S」
世界トップクラスの戦略コンサルティングファーム「マッキンゼー・アンド・カンパニー」が提唱したフレームワークに「マッキンゼーの7S」があります。
これは企業戦略における7つの要素の相互関係を明示し、それらのバランスの重要性を説いたものです。この7つの要素は大きく「ソフトの4S」と「ハードの3S」に分類されます。
| ソフトの4S | Shared value （共通の価値観・理念） Style（経営スタイル・社風） Staff（人材） Skill（スキル・能力） |
価値観や仕事観などが影響する「ソフト」面の要素。短期間の変更、あるいは強制的な変更は難しい。 |
| ハードの3S | Strategy（戦略） Structure（組織構造） System（システム・制度 ） |
変革の意思と確実な計画さえ準備できれば、比較的短期的に変更可能。 |
上図からも分かる通り、通常ハードの3Sは企業の計画・運用がしっかりできていれば短期間での変更が可能です。
対応のしやすさから、多くの企業がハードの側面から対策を講じる傾向にあります。一方で、ソフトの4Sは人間的な要素であるため、マネジメントによる短期間での変更が難しいとされています。
そして、この理論を提唱するマッキンゼーでは、重要なのは7つの要素のうちどれが優れているかではなく、ハードとソフトに有機的なつながりがあるか、そして7つの要素のバランスがとれているかであると考えています。
つまり、ハードの3Sだけでなくソフトの4Sも変わらなければ、組織はうまく機能しないのです。
組織の戦略や制度、インフラが高度に構築されていたとしても、「理念経営」が社員に浸透していなければ、考え抜いた戦略や制度も水の泡です。
逆にモチベーションが高く優秀な社員が集まっていたとしても、組織のインフラが整備されていなければ意味がないのです。
そして、7Sの中心要素であるShared value （共通の価値観・理念）は組織マネジメントにおいて非常に重要と言えるでしょう。7つの要素をバランス良く管理しながら、社員に理念を浸透させていくのは難易度が高く、時間のかかるアプローチであるかも知れません。
用語集リンク：マッキンゼーの７S
会社の経営理念を浸透させる：「ビジョナリー・カンパニー」の考え方
「ビジョナリー・カンパニー」とはスタンフォード大経営大学院で教鞭をとり、そのあと独立して経営研究所を設立したジェームズ・C・コリンズが考案した言葉のひとつです。
この言葉は「ビジョン・ミッションを持っている企業、未来志向の企業、先見的な企業であり、業界で卓越した企業、同業他社の間で広く尊敬を集め、大きなインパクトを世界に世界に与え続けてきた企業」を意味します。
コリンズは著書『ビジョナリー・カンパニー』の中で、このビジョナリー・カンパニーに該当する「3M」「IBM」「ディズニー」などの18社に対して実施した6年間の研究に基づく見解を示しました。
コリンズはビジョナリー・カンパニーの特徴が「強固な経営理念」と「進歩へのたゆまぬ努力」だとしたうえで、経営理念の根底に「単なる金儲けにとどまらない価値観と目的意識」があると指摘しています。
具体的には「正直であること」「人間として正しくあること」などを価値観として提示し、「社会や地域に貢献すること」などを目的として設定している企業が多いのです。
このように考えると、部下が理念とズレた行動をするのはそもそも理念が価値観や目的意識を正しく設定できていないからかもしれません。
あるいは価値観や目的意識を設定しているものの、それが部下に伝わりやすい形になっていない可能性もあります。
心当たりがある場合は、今一度自社の経営理念の見直しが必要といえるでしょう。
もちろん、理念の見直しにとりかかったとしても、全社員にとって「これだ」と実感される理念を言葉にすることの難しさは想像に難くありません。
用語集リンク：ビジョナリーカンパニー
全ての部下に会社の経営理念を浸透させようと思うのを止める
最後に「識学」というマネジメント理論に基づいて、経営理念と部下、そして経営層の関係について考えてみましょう。
ここまで「どうすれば部下に経営理念を理解させ、それに基づいて行動させられるか」を考えてきましたが、「識学」ではそもそも「全ての部下に経営理念を理解して、経営者やリーダーと同じ目線で行動することは無理であり、その責任もない」と考えます。
例えば経営者は10年先、20年先を見据えて行動しなければならない責任があるため、その視点に基づいた経営理念を掲げます。
しかし大半の社員には1週間先、1日先程度しか見えていませんし、10年先、20年先を見据えて行動する責任もありません。
これだけ見ているもの、見るべきものが違うにもかかわらず、全ての部下に経営理念を認知して行動しろというのは、到底無理な話です。
しかも実は「経営理念の浸透」には弊害もあります。
というのも経営理念を「理解したつもり」になってしまうと、部下は目の前の仕事と理念を短絡的に結びつけ、いちいち「この仕事は果たして理念に沿ったものなのだろうか」と吟味するようになりかねないからです。
「テレアポしてても世の中の問題は解決しません」と上司に抗議するような部下が出てくれば、目も当てられません。
したがって経営者やリーダーは無理に経営理念を浸透させようとするべきではありません。
むしろ「部下が理念を理解できなくても当たり前」と、自分と部下の目線の違いを理解したうえで、「理念は会社の目的であり、経営者は理念で部下を動かすのではなく、明確な目標設定とその管理によって動かすべきである。
そして部下の責任は個々の目標達成にある」という認識を持つべきなのです。
参考リンク：『伸びる会社は「これ」をやらない! 』
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