タニタの働き方改革とは？「日本活性化プロジェクト」の狙いと効果を徹底解説！

あのタニタがユニークな働き方改革を始めた。

それを知ったとき、特に驚きもせず、むしろ「タニタらしい」と思ったのは、筆者だけでしょうか。

株式会社タニタ（以降、「タニタ」）はイノベーションで知られる企業です。
ホームページの「沿革」には、1992年の「世界初！体内脂肪計発売」をはじめ、さまざまな「世界初」が並びます [1]。

創業1923年（設立1994年）、社員1,200名（グループ）。

３代目社長の谷田千里社長（「以下、谷田社長）も根っからのイノベーター。
これまでに数々の変革を成し遂げてきました。

社長就任後の事業展開は目覚ましく、健康計測機器の開発・発売以外に、

「タニタ健康プロジェクト」スタート（2009年）
レシピ本「体脂肪計タニタの社員食堂」出版（2010年）
丸の内タニタ食堂オープン（2012年）
（株）タニタ食堂設立（2014年）
タニタカフェオープン（2018年）

等々が衆目を集めています。

この他に食料品メーカーや大手ゲーム会社とのコラボもあり、最近はゲーム業界にまで進出しています。
イノベーションを産むために、事業ドメイン
「自社の持続的な成長を可能にする事業活動領域」 [2] を敢えて定めないというポリシー [3]も頷けます。

そして、2017年１月、いよいよタニタの働き方改革が始動。
谷田社長が2008年の社長就任以来あたためていた構想でした。

アピールポイントは「会社員とフリーランスのいいとこ取り」 [4]。

折しも、2019年４月、「働き方改革関連法」が施行されました。
そのタイミングで、同年６月、社内の働き方改革開始後２年を経て出版されたのが、『タニタの働き
方革命』 [4]。

同書はさながら「自己開示本」の様相を呈しています。

収録されているのは、働き方改革の制度が生まれた経緯と内容だけではありません。
プロジェクトメンバーへのインタビューと率直な回答。
関連部署トップや役員の座談会における本音トーク。
さらに外部の人事コンサルティング会社による評価と分析……。

なぜ、そこまで洗いざらい公開したのでしょうか。

そこには、タニタの働き方改革を議論のたたき台として、それぞれの企業が独自の働き方改革を模索していってほしいという谷田社長のあつい思いがあります [4]。
それは、日本のビジネス社会に対する問題提起と言い換えてもいいでしょう。

ならば、谷田社長の思いを真摯に受け止め、タニタの働き方改革について検証してみよう。
それが本稿の試みです。

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働き方改革の概要

タニタの働き方改革は、「日本活性化プロジェクト」と名づけられています。

このネーミングには、自社だけでなく他企業や日本中の活性化に寄与したいという谷田社長の願いがこめられています。

これまで働き方改革というと、残業の削減や有給休暇の消化という労働環境整備ばかりが注目される傾向がありました。
でも、真の働き方改革は、組織のあり方や人材施策、業務フローなどを見直し、社員の主体性を引き出して、生産性を高めることではないかというのが、谷田社長の主張です [4]。

このプロジェクトが誕生した経緯と目的は後ほどみることにして、ここでは検証の対象となるその仕組みを概観したいと思います。

～制度の概要～

まず、会社と個人事業主が業務委託契約を結びます。
その個人事業主とは直前まで社員として働いていた人で、契約に先立ち、社員は会社を退職します。

個人事業主になれば、仕事にかかった費用を経費として計上できるため、税務メリットがあるというところが、この制度を支えるキモです [4]。

そのため、会社が人件費として支払う総額が同じでも、メンバーの手取りを大幅に増やすことができるのです [4]。

業務は２本立て。
退職直前まで社員として取り組んでいた仕事「基本業務」とそれに収まらない仕事「追加業務」との組み合わせです（図１）。

図１　業務委託契約の概略
出典：谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）No.1842

報酬も２本立てで、「基本業務」に対しては「基本報酬」（固定）が、「追加業務」に対しては「成果報酬」（変動）が支払われます。

このうち、「基本報酬」は社員時代の給与・賞与などをベースにして決めます。
一方、「成果報酬」は、社員時代には報酬に反映されにくかった本人のがんばりが別途、報酬として支払われるため、本人にとっては「報われ感」が大きく、モチベーションアップにつながることが期待されます [4]。

図２　個人事業主の仕事と支払いの流れ
出典：谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）No.1843

～業務範囲・評価基準と報酬との関係～

ただ、ここでネックになったのが、「成果報酬」のベースです [4]。

日本の企業は従来、終身雇用を前提とした「メンバーシップ型」の雇用が一般的でした。
職務や勤務地を限定しないで一括採用し、さまざまな業務やポストを経験させてゆっくり育てていく仕組みです。
報酬も年功序列が基本。

一方、欧米企業に多い「ジョブ型」は、「職務記述書」（ジョブディスクリプション）を作り、その職務に適した人、その職務が遂行できるかどうかで採用を決めます。
給与も職務記述書を基に決定し、評価基準も定められた職務の遂行具合です。

タニタはそれまで基本的に「メンバーシップ型」でやってきていました。
ところが、個人事業主と会社が「業務委託契約」を結ぶためには、業務内容を明確にし、それを基に報酬額を決めなければなりません。
つまり、「職務記述書」に近いものを作る必要があるのです。

例えば、エンジニアやデザイナーなどの職種は職務内容が明確にしやすいのでこの制度になじみます。
問題は、総務や企画など仕事の範囲や成果の評価基準が曖昧な職種をどうするかです。

また、教育訓練にかかる費用はどちらが持つのかも問題になりました。
それまでは会社が負担していましたが、身につけたスキルや知識は、将来、個人事業主の高い報酬につながる可能性があるからです。

この難しい問題に対してタニタが考えた打開策は、「個人事業主になる前年の残業代込みの給与・賞与を業務委託報酬のベースにする」です。

図３　報酬の仕組み
出典：谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）No.1844

タニタの働き方改革では、個人事業主と会社が業務委託契約を結ぶといっても、少なくとも当面は社員として行ってきた会社の仕事を中心に担うことになるため、それが一番、納得しやすいだろうという考え方です。

その上で、委託内容は個別に個人事業主と会社が面談して決めます。

こうしたプロセスを踏むことで、それまでは曖昧だった業務範囲や評価基準、報酬も定義し直すというメリットがあると谷田社長は考えています。

～社会保障の問題～

もうひとつの検討事項は社会保障の問題です[4]。

個人事業主になると、会社で加入していた厚生年金や健康保険から抜け、その代わりに自分で国民年金や国民健康保険に加入しなければなりません。

さらに、必要に応じて、労災・疾病手当に代わる「所得補償保険」や退職金に代わる「小規模企業共済」、あるいは個人型確定拠出年金、民間の個人年金などに加入することになります。

個人事業主になるかどうか考える際、これは大きな懸念材料です。
もし個人事業主になって収入が減るのなら、プロジェクトに参加する社員はいないでしょう。

そこで、専門家が何回もシミュレーションを繰り返した結果、これまで会社が負担していた社会保険料も含め、人件費として計上していた総額をベースにキャッシュで払うことにしました。

図４　社会保障
出典：谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）No.1845

契約期間は基本的に複数年ですが、1年毎に更新します。
更新に際しては、直近１年の成果に基づいて、次の契約期間と業務内容、報酬額を協議します。

図５　契約更新のながれ
出典：谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）No.1843

上の図中にもあるように、もし更新しない場合にも契約で定めた年数に至るまでは契約が存続します。
このことによって、個人は急激な収入減を回避でき、会社も業務維持の担保が得られる仕組みです。

～相互扶助団体の設立～

プロジェクトが始まってから明らかになった課題が２つあります[4]。

ひとつは、文房具やパソコン、ＩＤカードの扱いをどうするかという問題。
もうひとつは、プロジェクトのメンバーには、個人事業主に必要な確定申告や保険に関する知識やノウハウが欠けていることでした。

そこで、プロジェクト開始年である2017年の半ば頃、相互扶助団体「タニタ共栄会」を作り、その共栄会がタニタと包括契約を結びました。
この契約により、メンバーは以下のようなメリットがもたらされています。

会社の設備や備品を社員同様に使える（共栄会がタニタに料金を払う）
会社の各種イベントに社員同様に参加できる
確定申告に関しては共栄会が契約する税理士法人のサポートが受けられる
社会保障関連の情報が得られる

経済効果の検証

先ほど、このプロジェクトのキモは、会社が人件費として支払う総額が同じでも、メンバーの手取りを大幅に増やすことができることだというお話をしました。

では、実際にメンバーの手取りは増えたのでしょうか。
また、タニタの負担はどの程度だったのでしょうか。

『タニタの働き方革命』の巻末資料に沿って、検証していきたいと思います。

まず、メンバーの手取りについてみてみましょう。

表１　第１期メンバーの経済効果（個人）
出典：谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）No.1846

表１の読み方ですが、Ａさんの場合を例にとると、まず収入は、2016年の給与・賞与・通勤費の合計を100とした場合、2017年の業務委託料は123.9です。

次に社会保険控除後の手元現金は、2016年は75.1、2017年は89.4です。
89.4を75.1で割ると、約1.19となり、手元現金は19％増加していることがわかります。

表１をみると、どのメンバーも手元現金が最小でも16.3％、最大では68.5％も増加していて、平均増加率は28.6％です。
これは７名の合計で1,400万円に近い金額です [4]。
したがって、メンバーの経済的メリットは確かにあったということがわかります。

では、タニタ側はどうだったのでしょうか。

図６　第１期におけるタニタの経済負担
出典：谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）No.1847

タニタの負担は1.4％、金額にして約80万円にとどまっています [4]。
したがって、少なくとも第1期メンバーに関しては費用対効果は確かに大きかったといえます。

「社員とフリーランスのいいとこ取り」は本当か

検証を進めたいと思います。

ここでは、「社員とフリーランスのいいとこ取り」について検証してみたいと思います。

まず、はっきりしているのは、タニタのプロジェクトにおける個人事業主は、一般的なフリーランスとは異なる面があるということです。

個人事業主とはいっても、先ほどみたように、「基本業務」は、退職直前まで社員として取り組んでいた仕事であり、それに対して、これまで会社が負担していた社会保険料も含め、人件費として計上していた総額をベースに「基本報酬」が支払われます。

この部分だけみると、個人事業主というよりむしろ社員に近く、労働者との境界が曖昧です。

フリーランスのメリットは、自由度が高いこと、裁量権があることだといわれています。

図７　フリーランスの仕事に対する自由度、裁量権の大小、満足度
出典：:[5]ランサーズ（2020）「【ランサーズ】フリーランス実態調査2020年版」 p.18
https://speakerdeck.com/lancerspr/huriransushi-tai-diao-cha-2020

上の図７は、フリーランスとノンフリーランスを対象にした調査結果ですが、このうちどの項目についてもフリーランスの方が満足度が高いのがわかります。

その中でも特に両者の満足度に開きがある項目は、「自由である」です。

ところが、タニタのプロジェクトでは、業務内容という点では一般的なフリーランスに比べて自由度が低く、その代わり、経済的な安定性は高いという側面があります。

ただ、先ほどお話ししたように、「追加業務」として社内外の仕事を請け負うことが可能で、それに対して「成果報酬」が支払われるため、基本業務以外の仕事ができるという点では社員と異なります。

また、縛りがあるのは「基本業務」の業務内容だけで、業務の遂行方法や勤務場所、勤務時間はタニタも基本的に自由で、その点では一般的なフリーランスと同じです [4]。

では、他にデメリットはないでしょうか。

一般的にフリーランスという働き方には、多くのリスクがあるといわれています。

具体的には以下のようなことですが、いずれに対しても法的な保護がなく、フリーランスの自己責任に任されているというのが現状です。

図８フリーランスに必要な社会的セーフティーネット
出典：[5]厚生労働省（2020）雇用類似の働き方に係る論点整理等に関する検討会：フリーランス協会「フリーランスの実態と課題（2020年2月14日） p.4
https://www.mhlw.goｚ：４00/000596089.pdf

タニタのプロジェクトでは、これらのことがすべてクリアされています。

ただ、車のリースや住宅ローンの審査が厳しいという問題はタニタでもまだ未解決ですが
[4]、それを除けば、フリーランスが直面する厳しい側面は会社によって保護されているのです。

これまでみてきたように、「社員とフリーランスのいいとこ取り」は「基本業務」を担うという１点を除けばまさにそのとおりで、個人事業主に対する配慮が行き届いた制度だといっていいでしょう。

プロジェクト参加者はどんな人？

では、このプロジェクトには何名、参加しているのでしょうか。
以下がその人数です *No.1840。

第１期：2017年～　８名
第２期：2018年～　11名（うち４名は社外から）
第３期：2019年～　８名

この人数をどう捉えるべきでしょうか。

実はこのプロジェクトの始動は決してスムーズなものではありませんでした。

役員たちは当初このプロジェクトに反対でした [4]。
社員全員を対象にした説明会での反応もネガティブなものでした [4]。
リストラの一環ではないかと疑う人もいました。

プロジェクトに参加したいと真剣に考えている人にプレッシャーをかけて断念させる人もいたほどです [4]。

そうした逆風の中、８名の社員が手を挙げました [4]。

個人事業主になるためには、退社しなければなりません。
参加者の中には辞表を書く手が震えたという人もいます。

『タニタの働き方革命』には、第１期と第2期のプロジェクトメンバー４人へのインタビューが掲載されていますが、全員が家族の反対にあっています [4]。

特に第１期目は、先行きが不透明です。
社員のままでいれば、少なくとも当面は安定した生活が送れるでしょう。
家族が反対するのも無理からぬことです。

また、個人事業主としてより自由な立場になった人に対して、好意的ではない社員もいるでしょう。

そうした状況でも、参加するという強い意志を貫く人とはどのような人でしょうか。
おそらく、専門性が高く、業績があり、積極的で、チャレンジング精神が旺盛な人たち。
周囲からも一目おかれている人たちではないでしょうか。

インタビューを受けたメンバーをみると、やはり予想どおりの人たちでした。

公式ツイッターの開設を自ら提案し、分析と工夫を重ねてフォロワーを０から31.6万人にまで増やした人 [4][7]。
日本有数の技術者[4]。
ゲーム業界への進出第１弾のプロジェクト責任者に抜擢された人[4]。
採用枠の少ないデザイン部に「12年ぶりの新人」として入社した人[4]。

その中のひとりは、「タニタが好きな人がこのプロジェクトのメンバーに手を挙げているんじゃないか」と話しています[4]。

タニタが好きな社員が社員を辞める？
これはどういうことでしょうか。

もともと「優秀な社員」がターゲット

その答えを探るために、なぜ谷田社長が働き方改革を目指したのか、その経緯と目的をみたいと思います。

谷田社長が社長に就任した2008年はリーマンショックに襲われ、日本経済は大きな打撃を受けました。

それだけなく、その時期、タニタの業績も悪化していました。
世界初の体脂肪計がヒットし、一時は急拡大したシェアも、特許が切れると競合各社に脅かされ、苦戦を強いられていたのです。

会社を潰さないようにするためにはどうしたらいいかを真剣に探る毎日でした。

その中で、日本経済の先行きを予測し、今後のシナリオを考えたとき、企業として最も大きな懸念は人材の流出でした。

社外でも通用する優秀な社員ほど真っ先に転職するに違いない。
優秀な社員を会社に引き留めておくためにはどうしたらいいだろう。

社長は考えました。

彼らにずっと会社で働いてもらうためには、自分の能力がしっかり評価され、その評価に見合った報酬が十分に得られているという彼らの「報われ感」を最大にする方策が必要だ。

優秀な社員ほど主体的に働くことを望むに違いない。
それなら、時間的な制約もないほうがいいだろう。

それが結論でした。

でも、一番のネックは、社員の手取り収入の最大化。
その方策を探るうちに、個人事業主はビジネスに必要な費用を経費として計上でき、税務メリットがあるということがわかります [4]。
こうして「社員の個人事業化」というアイディアに辿り着きました。

つまり、タニタの働き方改革は、はじめから優秀な人材がターゲットだったのです。
そして、社長の思惑どおり、優秀で主体性のある社員が手を挙げたということだと筆者は考えます。

もし、適性がない社員が手を挙げたとしても、独立するかどうかのシミュレーションで諦めることになるはずです。

したがって、このプロジェクトには、おそらく今後も社長の期待するような優秀な社員が参加する可能性が高いといえます。

働き方改革の企業としてのメリットとして挙げられているのは以下のようなことです [4]。

定年までの保障がないので、働く人の「主体性」が高まる
「頑張った分だけ報われる」と思ってもらえば、個人と会社の利益が一致し、シナジー効果が得られる
個人が社内外の仕事を新たに請け負うことによってスキル向上、人脈の広がりが期待でき、それが企業にもプラス効果をもたらす
自由度の高さが魅力となって、優秀な人材が集まることが期待できる

さらに、プロジェクトメンバーの活躍次第では、彼らがロール・モデルとなり、他の社員を刺激し、次の人材を育てていくかもしれません。

優秀な社員だからこそ独立させる。
それが、彼らを会社に留まらせる方策になる。

タニタの働き方改革は、そのための装置としてよくできているといっていいでしょう。

ただ、優秀なプロジェクトメンバーが社外とのつながりを持ったとき、それでもタニタで働くことを選ぶかどうか、それはタニタが彼らにとって魅力ある企業であり続けるかどうかにかかっています。

おわりに

真の働き方改革とはなにか、谷田社長はそのことに真摯に向き合っています。

優秀な社員を育て、社内に留まらせるために、敢えて独立させ、自主的に経験を積ませて、やっただけ報われる仕組みを作る。
それがまわりまわって自社の利益にもつながる。

イノベーターらしい斬新な発想です。

谷田社長が望むように、タニタの働き方改革をたたき台にして、議論をつくし、それぞれの企業が独自の働き方改革をめざしていく―自社を守り発展させていくための準備に残された時間は、もうそう長くはないかもしれません。

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参照

[1]株式会社タニタ「沿革：会社案内；企業情報」
https://www.tanita.co.jp/company/history.html
[2]野村総合研究所（NRI）「用語解説：ドメイン」
https://www.nri.com/jp/knowledge/glossary/lst/ta/domain
[3]OKI（2019）「Yume対談　イノベーション創出の工夫について、タニタの社長に社内文化改革の進め方を聞いてきた（後編）」」
https://www.oki.com/jp/yume_pro/interview/archives/20190205/index.html
[4]谷田千里・株式会社タニタ『タニタの働き方革命』（2019）日本経済新聞出版社（電子書籍版）
[5]ランサーズ（2020）「【ランサーズ】フリーランス実態調査2020年版」
https://speakerdeck.com/lancerspr/huriransushi-tai-diao-cha-2020
[6]厚生労働省（2020）雇用類似の働き方に係る論点整理等に関する検討会：フリーランス協会「フリーランスの実態と課題（2020年2月14日）
https://www.mhlw.goｚ：４00/000596089.pdf
[7]株式会社タニタ公式ツイッターアカウント
https://twitter.com/TANITAofficial