テレワークによる働き方改革　イノベーションに成功しつつある企業は何が違うのか

ある日の午後、知らない番号から着信がありました。
出てみると、顧問先の総務担当で、テレワークなので自分の携帯からかけてきたとのこと。
意外だったのは、彼女の声のトーンでした。
実際に会った彼女は、必要最低限のことだけを話す、どちらかというと物静かな女性でした。
しかしこの日は、テンション高めで言葉数も多く、周囲を気にせず会話を楽しんでいました。

自宅でのテレワークは、洗濯物を片付けながら、ソファでくつろぎながら、会社ではできない「仕事への向き合い方」の連続だそう。

もし今、テレワークと出社と選ぶならどちらか尋ねると、
「うーん、まだ始まったばかりだから分からないけど、半分くらいは会社へ行きますね」
と答えてくれました。
その理由は
「やはり会社での仕事に慣れているから、そのほうが落ち着く」
とのこと。

新型コロナウイルスの影響により、早急な対応を迫られたわけで、慣れるまでに時間が必要なのは当然といえます。

書類確認の依頼をされた筆者が
「ビデオ通話で確認しましょうか？」
と提案すると、
「ダメです！メイクもしていないし、部屋着なので」
と即答で断られました。
これも女性ならではの「テレワークあるある」かもしれません。

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テレワークの実施で見えてきた変化

図1は、パーソル総合研究所が実施した、緊急事態宣言（7都府県）後のテレワーク実施率の調査です。
3月半ばの時点では13.2%だったテレワーク実施率が、一か月で2倍以上となりました。
国勢調査に基づく簡易計算では、テレワークを行っている人が一か月で400万人ほど増加したため、約760万人が実施していることになります[1]。

図1：パーソル総合研究所／緊急事態宣言（7都府県）後のテレワーク実施率
https://rc.persol-group.co.jp/research/activity/data/telework.html

つぎに、テレワークを行っている人の「不安」をグラフ化したものが図2です。

1位は

「非対面のやりとりは、相手の気持ちがわかりにくく不安（37.4%）」
で、慣れない環境でのコミュニケーションに苦戦している様子がうかがえます。

2位は
「上司や同僚から仕事をさぼっていると思われていないか不安（28.4%）」
です。
これは、仕事の評価が「業績評価」ではなく、日ごろの行動から評価される「情意評価」や、広義的にはプロセス評価であることを示唆しています。

図2：パーソル総合研究所／テレワークを行っている人の不安
https://rc.persol-group.co.jp/research/activity/data/telework.html

興味深い結果は、「テレワークの課題」の調査です（図3）。

断然トップは「運動不足を感じる（73.6%）」という回答で、“仕事に関すること”ではありませんでした。
今後、テレワークが長期化した際の課題として、ICT環境の整備や業務内容の見直しよりも、「運動環境の確保」が優先課題であることを念頭に置く必要があります。

図3：パーソル総合研究所／テレワークを行っている人の課題
https://rc.persol-group.co.jp/research/activity/data/telework.html

最後に、「テレワーク実施前後の変化」について、図4で示されています。
「上司・同僚とのやりとりが減った」がおよそ半数。
会社で同じ空間にいたころと比べてコミュニケーションが減ったということは、フィジカルな環境の重要性につながる結果かもしれません。

良い変化としては、「生活の満足度が増えた（19.2%）」で、同調査で唯一、大幅な増加が確認できます。
また、労働時間や業務量について、テレワークの実施者の3分の1以上が「減った」と感じています。

図4：パーソル総合研究所／テレワークを行っている人の変化
https://rc.persol-group.co.jp/research/activity/data/telework.html

そもそも「テレワーク」は、働き方改革の目玉ともいえる取り組みで、「多様で柔軟な働き方の確保」や「生産性の向上」、「労働力人口の確保」といった、就業者・企業・社会にそれぞれメリットをもたらすものとされます。

そのため、厚生労働省[2]や経済産業省*3は、テレワーク導入の際の費用を一部助成する事業を行っています。

今後のテレワーク拡大に向けて、各種助成金の活用とともに、今回の調査結果から得られる「テレワーク実施者の声」を考慮し、より効果的なワーク・ライフ・バランスを期待します。

CEOからの相談／人事評価制度の見直し

冒頭の、総務担当の企業のCEOから電話がありました。
彼も出社はしておらず、自宅でテレワークを実施しています。

「話し相手もいないので、ちょっと相談がてら聞いてください」

普段は威厳に満ちた態度のCEO。
自宅では、気軽に雑談ができる社員もいないため、筆者を指名してもらえたことは光栄です。
そして“他愛もない会話や雑談がストレス解消になる”という効果は、少なからず「ある」と感じました。

テレワークに切り替えて、CEOは仕事がはかどるようになったとのこと。
「では、テレワークのままでいいですか？」と続けると、

「実はその件でご相談です」

50人超の社員が勤務するこの企業は、都内の一等地にオフィスを構えています。
新型コロナウイルスで売上げが減少するなか、テレワークで対応できるのであれば、現在のオフィスを移転させたい、という相談でした。

オフィスの規模を縮小し、かつ、交通費も削減できれば、かなりのコストダウンが見込めます。

さらに、人事評価制度についても相談がありました。
これまでの人事評価は、「情意（行動）評価」と「能力評価」が中心でした。
しかし、テレワークの実施にともない、「情意評価」が困難であることが発覚しました。
評価者（上司）と被評価者（部下）のフィジカル接点がないため、評価対象となるプロセスが見えにくいためです。

また、「能力評価」についても、コンピテンシー評価の傾向が強いため、既存の行動特性モデルをそのまま使うことはできません。
そうなると、「業績（成果）評価」の導入を検討せざるを得ません。

テレワーク下では、ある程度の「定量的な評価」が必要となります。
そして、定量的な評価は、アウトプット（成果物）による評価となるでしょう。
もちろん、テレワークの場合にすべてが成果主義となるわけではありません。
しかし、公平性や正確性を重視した場合、定量的な評価は必要といえます。

人事評価制度については、今後のテレワーク実施度合いにより、大きな改革となる可能性があります。