「社員には全て生活がある」という当たり前の事実　忘れていませんか？

もはや「ダイバーシティは本当に必要なのか」という議論に時間を費やす余裕はなく、「Just Do It」（実践あるのみ）の精神で、「いかに経営戦略に効果的なダイバーシティを実現するか」について、今こそ真剣に考え始める時ではないか [1]。

　これは、経済産業省がまとめた「ダイバーシティ 2.0検討会報告書」の一節です。
政府は、このような切迫感をもって経営戦略としてのダイバ―シティを推進しようとしています。

その背景には何があるのでしょうか。
そして、ダイバ―シティ経営においてマネジメントが備えるべき視点とはどのようなものでしょうか。

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ダイバーシティ推進の背景

忘れられない光景があります。

そぼ降る雨の中、傘も差さずに長蛇の列を作る人々の姿―。
もっとも、彼らの多くは傘を持ち歩く習慣をもたない人たちでしたが、雨に濡れた頭髪と衣服、こわばった表情、行列の長さが、彼らの差し迫った状況を象徴するアイテムとして脳裏に焼き付いています。

彼らが目指すのは行政が設置したワンストップの相談窓口でした。
時は2008年秋、リーマンショックの波が瞬く間に地方都市にまで押し寄せていました。
製造業が盛んなその都市で貴重な労働力を提供していた彼らは、忽ちのうちに「派遣切り」に遭い、職と住居を同時に失って、先の見えない日々を手探りで過ごしていました。

そして、現在―。
新型コロナウイルスが猛威を振るい、世界の経済に甚大な影響を与えています。

リーマンショック、新型コロナウイルスショック、そして、ダイバ―シティ。
これらは一見、ランダムなようにみえて、実は浅からぬつながりがあります。

欧米では、リーマンショックが生じた要因のひとつは、取締役会のメンバー構成が均質なことによる「グループシンキング」にあったと認識されています。
そのことが、欧米におけるダイバ―シティ経営の推進を加速させる契機となりました[1]。
つまり、リーマンショックとダイバ―シティの推進は因果関係にあるのです。

今回の新型コロナウイルスによる打撃も含め、現在はビジネス環境の不確実性が高まっています。
こうした時代にあっては、経営面でのリスクマネジメントがとりわけ重要です。
そのため、欧米では、企業のリスクマネジメント能力を測る指標として、取締役会を構成するメンバーの多様性が注目されています [1]。

皮肉なことに、日本では、リーマンショックで真っ先に職を追われた外国人労働者が、そのリーマンショックを契機とするダイバ―シティの推進では、一転して一翼を担う存在として注目されるようになりました。
その間、わずか10年たらずという状況も、今という時代の不確実な時代性を裏付ける証左といっていいかもしれません。

リスクマネジメントも含め、現在、企業が対応を迫られているのは、以下の３点です [2]。

多様化する顧客ニーズを的確に捉え、新たな収益機会を取り込むためのイノベーションを生み出すこと
急激な環境変化に柔軟かつ能動的に対応し、リスクをビジネス上の機会として捉え機動的に対処すること
国内外の投資家から、「持続可能性」（サステナビリティ）のある投資先として信頼されること

この他にも、少子化による慢性的な人手不足や優秀な人材確保の難しさ、あるいはグローバル化という、経営上、喫緊の課題も背景となっています。

ダイバ―シティ経営は、こうした時代の要請にどのように応えるのでしょうか。
以下の図１は、ダイバ―シティ経営がもたらす成果のイメージです。

図１　ダイバ―シティ経営の成果イメージ
出典：[2]経済産業省（2017）「平成27年度新・ダイバーシティ経営企業100選　ベストプラクティス集」p.4
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/kigyo100sen/practice/pdf/rh28practice.pdf

こうした成果は多様な人材によってもたらされるというのがダイバ―シティ経営の根幹をなす考え方です。

ダイバーシティとは

ここで、そもそも「ダイバーシティ」とは何か、そのコンセプトをおさえておきましょう。

ダイバ―シティというと、すぐに思い浮かべるのは、女性、外国人、障がい者、シニア、ＬＧＢＴＱなど、これまで人材としてマイノリティであった人々ではないでしょうか。
でも、実は、各国において、あるいは国際的に共通する、ダイバ―シティの厳密な定義があるわけではありません。
「ダイバ―シティ」という用語は、現在、さまざまな文脈においてさまざまな使われ方をしています。

ただ、最近の方向性として、表層の属性ばかりでなく、より包摂的な深層の属性へとその対象が広がっています（以下の図２）

図２　ダイバ―シティの対象範囲のひろがり
出典：[3]総務省（2018）「諸外国におけるダイバーシティの視点からの行政評価の取組に関する調査研究報告書」 p.5
https://www.soumu.go.jp/main_content/000546724.pdf

この図の深層の属性をみて気づくのは、多様性を活用しようとするのなら、マジョリティ、マイノリティにかかわらず、すべての人材を対象に、多様な属性を掘り起こし、顕在化させていく必要性があるということです。

ただ、現実問題として、その多様性を確保するためには、これまでマイノリティであった人々の社会参加が不可欠といっていいでしょう。
良し悪しは別として、その代表格として現在、特に注目されているのが、女性と外国人です。

経営戦略としてのダイバ―シティとは

では、政府が推進しつつある「経営戦略としてのダイバ―シティ」とはどのようなものでしょうか。
経済産業省は、ダイバ―シティ経営を以下のように定義しています。

経済産業省によるダイバ―シティ経営の定義 [4]

多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、

イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営

この定義における多様性とは、「性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などの多様性だけでなく、キャリアや経験、働き方などの多様性」も含みます [4]。
したがって、図２でみた深層の属性まで視野に入れたものであるといっていいでしょう。

経済産業省の調査によると、ダイバ―シティ経営の概念がわからないと回答した企業は全体の 8.5％でした [5]。
したがって、ダイバ―シティ経営のコンセプトは現在、かなり浸透しているとみていいでしょう。

現在、経済産業省は、ダイバ―シティ経営の継続的な取り組みである「ダイバ―シティ2.0」を奨励しています。
下の図３は、その取り組みのステップを、図４は実践のための７つのアクションを表しています。

図３　ダイバ―シティ2.0　取り組みのステップ
出典（図４とも）：[6]経済産業省（2017）「ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン」 p.4
https://www.meti.go.jp/press/2016/03/20170331012/20170331012-4.pdf

図４　ダイバ―シティ2.0　実践のための７つのアクション

これらを参考にし、さらに「新・ダイバーシティ経営企業100選　ベストプラクティス集」*7 の取り組み事例を参照して、「一刻も早く具体的な行動を起こし、実践フェーズへと移行すべきである」と経済産業省は呼びかけています [1]。

ただし、ダイバ―シティ経営は、すぐに効果が出るどころか、短期的には、むしろ困難が多い割に効果が上がらないという状況を招くおそれもあります（以下の図５）。

図５　ダイバ―シティ2.0の時間軸にそった効果
出典：[1]経済産業省（2017）「ダイバーシティ 2.0 検討会報告書～競争戦略としてのダイバーシティの実践に向けて～」 p.27
https://www.meti.go.jp/press/2016/03/20170323001/20170323001-1.pdf

このように、ダイバ―シティ経営は一朝一夕に成果が上げられるようなものではなく、中長期的な取り組みが必要だということを見据えておかなければなりません。
困難が先行し、その成果がもたらされるまでにタイムラグを覚悟しなければならないとなると、取り組みに不安を感じる企業があってもおかしくありません。

小規模の企業には人材獲得や就労定着に課題を抱えているところが多く、ダイバ―シティ経営の効果が期待できるのにもかかわらず、そのための取り組みが進んでいないという気になるデータもあります [5]。

でも、どのような企業であっても、マネジメント次第で、緩やかではあってもダイバ―シティ経営に取り組んでいくことができるのではないかと筆者は考えます。

では、その際、マネジメントが備えるべき視点とはどのようなものでしょうか。
以下では、「多様な人材の生活者としての側面に注目する」という視点に絞って考えていきたいと思います。

多様な人材の生活者としての側面に注目する

ひとは皆、労働者である前に生活者であり、仕事は生活の一部です。

人材を「労働者」であるという側面からだけ捉え、その生産力ばかりに注目するという方向性は、人材の定着を妨げ、結果的に生産性の低下を招くということを、私たちはこれまでの経験から学んでいるはずです。

冒頭のエピソードでお話しした地方都市の大学で、筆者はいわゆる「生活者としての外国人」を対象とした日本語学習支援に関わる仕事をしていました。
その仕事を通じて、さまざまな外国人に出会いましたが、その中には、冒頭のエピソードで行列を作っていた人たちもいました。

彼らが来日した目的は「出稼ぎ」で、繁忙期になると、夫婦そろって早朝から深夜まで働きづめに働いていました。
子どもたちは両親が家を出てから起き、両親が帰宅する前に寝ていました。
その中には、学校に行かず、一日中、家で過ごす子どもたちも少なからずいました。
ちなみに、日本には現在、不就学の可能性があると考えられる外国人の子ども（小学生・中学生相当）が、少なく見積もっても約２万人いる[8]ことをご存じでしょうか。

それらの外国人労働者が正社員であることは極めて稀で、多くは派遣社員か契約社員でしたが、日本の雇用システムや自分の雇用形態すら把握していない人が驚くほど大勢いました。
そうした不安定な雇用もあって、彼らは時給が100円でも高い仕事を探し求め、全国中を渡り歩いていました。
そのため、日本語を学ぶ機会も時間もなく、10年以上日本にいても片言でありながら、県名だけはいくつも知っている人もいたほどです。

確かに、当時と現在とでは状況が異なります。
でも、彼らを「労働力」としてだけ捉え、労働力の調整弁として都合よく活用しようとする基本的な構図は、今も同じではないでしょうか。
同じ構図で、作用が逆に働いているのが現在です。
彼らを長期雇用したくても、それが難しい状況が訪れつつあります。
近い将来、彼らのような外国人労働者が果たして日本での就労を望むだろうかと危惧するのは筆者だけでしょうか。

でも、もし、彼らの生活を知り、彼らの立場に立って考えるという視点をもてば、安定した雇用や生活面での情報提供、サポートが彼らの長期雇用を促すということがすぐに把握できるはずです。

外国人に限らず、まず、社員が朝起きてから夜寝るまでの一日をどう過ごしているのか、出社前から退社後も含め、１日単位でその生活をイメージしてみる。
そして、１週間、１か月、1年・・・と、次第にそのスパンを長くしていく。
すると、社員の行動パターン、ライフスタイル、ライフステージまでもがはっきり見えてくるでしょう。
社員の家族の顔もみえてくるかもしれません。

そうすることによって、彼らの立場に立ち、彼らにとっての働きやすさとはなにか、働きやすい職場とはどのようなものか、彼らがその能力を存分に発揮できる体制をどう整えていけばいいのかなどを、的確に把握し判断するための材料が得られるはずです。

取り組み事例から見えてくること

適材適所とは、単にその人の能力や属性としての適性だけでなく、その人の生活のあり方によっても規定され得るものです。
次に、その例として、女性人材についても考えてみましょう。

現在、就業を希望しながら就業していない女性は262万人います（以下の図６）。

図６　女性の就業希望者の内訳（2017年）
出典：[9]内閣府男女共同参画局（2018）「平成30年版度男女共同白書（概要）：女性の就業希望者」
http://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/h30/gaiyou/html/honpen/b1_s02.html

この262万人の中には、就業を希望しているのにもかかわらず求職していない女性もいて、その理由として最も割合が高かったのは「出産・育児のため」で35.6％、次いで「適当な仕事がありそうにない」が26.8％となっています。

こうした女性たちは、人材として、質・量ともに高いポテンシャルを秘めています。
彼女たちが仕事に復帰し、定着して、その能力を発揮することができれば、企業にとって大きな利益となるでしょう。
それを可能にするためには、彼女たちの生活状況を知る必要があります。

そのような取り組み事例として、「平成30年度新・ダイバーシティ経営企業100選」を受賞した企業の中から、ここでは敢えて小規模な企業に注目し、その戦略をご紹介したいと思います[7]。

香川県の「平成レッグス株式会社」は総従業員数30名のタクシー会社です。
この企業の所在地、高松市西部は、公共バスの運行がほとんど途絶えたため、タクシーは公共交通機関の代替手段として、特に高齢者からのニーズが高まっています。

ところが、人手不足と業界の不人気から、深刻なドライバー不足に直面し、2008年からの経営不振が続く中、2016年の稼働率は55％にまで落ち込んでいました。

一方、高松市は待機児童が多く、その数は全国ワースト９でした。
そこで、同社が着目したのは、先ほど図６でみたような「働きたくても働けない女性たち」です。

同社が行ったアンケートでも、88.8％の利用者が女性ドライバーの登用に肯定的でした。
そこで、同社では、タクシードライバーの担い手として、子育て中の女性にターゲットを絞り、以下のような取り組みを始めました。

企業主導型の保育施設の開設：社員は一般利用者より優先的に受け入れ、保育料も安く設定。また、看護師も採用し、体調不良児にも対応する。
賃金体系の見直し：子育て中の女性は労働時間に制約があるため、パートタイム勤務の時間給制度を新たに導入して、収入の安定化をはかる。

この他にも、第二種免許取得の費用を全額、会社が負担する、女性専用の待機室を設置する、車内外をモニターできるドライブレコーダーを設置するなどの対策を講じ、女性ドライバーの獲得に成功しました。

その結果、2018年の車両稼働率は2016年度の稼働率の36％増となり、約75％に達しました。
また、売上にあたる輸送収入も16％増と、わずか２年間で目覚ましい成果を上げることに成功しました。

筆者は、子どもたちが成長してから遠方に職を得、単身赴任した経験があります。
単身赴任生活はなにかにつけて新鮮でしたが、真っ先に実感したのは、「こんなに楽でいいのかしら」ということでした。
すべての時間を自分のためだけに使える、自分の都合だけでスケジュールが立てられる、時間を気にせずに、思う存分、仕事ができる―、それは結婚以来、初めての経験でした。
そのとき、幼ない子どもを抱えて働いていた頃のことが否応なしに脳裏に浮かび、さまざまな思いが交錯しました。

その頃の忘れられない思い出があります。
特に忙しかったある日、気ぜわしく小走りに出かけようとして玄関先で躓いて転び、強かに膝を打ちました。
あまりの痛さに涙が一粒こぼれた途端、「私は一体、何をしているのだろう」とふいに可笑しくなり、転んだままの恰好で、しばらく泣き笑いが止まりませんでした。
あのとき、とめどなく涙が溢れ出てきたのは、痛かったからだけではなかったかもしれません。

かつての筆者がそうであったように、現在でも働く女性の多くは家庭での役割と職業上の責任を背負い、やり繰りに苦労しているのではないでしょうか。
特に子育て中は、衣食住に関わる家事や育児に加え、子どもの保育の確保、幼稚園の送り迎えや小・中学校の行事、子どもの病気やけがなどの突発的なアクシデント等々、対応しなければならないことが山積で、そのときどきでやるべきことに優先順位をつけ、テキパキとこなさなければ、生活も仕事も回していけません。

でも、そうして培われた生活者としての能力は、仕事でも大きな力になるはずです。
先ほどご紹介した「平成レッグス株式会社」も、そうした女性ならではの能力を地域のニーズとマッチングさせた「シルバーサポートタクシー事業」を始めました。
増加する高齢者をターゲットに、通常の運送サービスだけでなく、病院の窓口までの付き添いや買い物のサポートなどを付加サービスとして提供するというものです。

そのサービスを担うのは、主に新規採用の女性ドライバーで、こうしたサポートでは、子育て中の女性が日常的に行っている買い物や料理、掃除などの生活スキルが生かされています。
その結果、顧客の満足度が向上し、女性ドライバーの指名が増えて、売上に貢献すると同時に、彼女たちのやりがいにもつながっています。

同社の現在の目標は、パートタイム勤務をしている女性ドライバーを、子育てが一段落する頃に正社員として登用するための体制を整えることです。

子育て中の女性の生活状況を理解し、彼女たちの立ち場に立って職場を整備し、彼女たちならではの能力に適した業務を企画する―それが経営上の成果に見事に結実した、優れた取り組みではないでしょうか。

おわりに

先ほどみたように、現在、ダイバ―シティはすべての社員の深層の属性にまでその対象が広がってきています。
ここでもう一度、図２をご覧ください。

図２　ダイバ―シティの対象範囲のひろがり

この図の表層の属性と深層の属性をよくみると、表層の属性は意志ではコントロールできない、いわば先天的なものがそのほとんであるのに対して、深層の属性はいずれも生活の中で培われたものであることに気づきます。
深層の属性はすべて生活に根ざしたものなのです。

今回は、わかりやすく例示するために、外国人と女性を取り上げましたが、ダイバ―シティ経営を支えるのは、すべての人材の多様な属性です。
それらの属性を掘り起こし、顕在化させていくためには、また、多様な人材がその能力を発揮するためには、彼らの生活者としての側面にまで目を向け、彼らの立場に立って、彼らが働きやすい職場を整備する必要があります。

多様な人材の個性や能力を生かし、新たな価値を継続的に産み出していけるかどうか―それは、マネジメントの視点と手腕にかかっています。

[adrotate group=”15″] 参照
[1]経済産業省（2017）「ダイバーシティ 2.0 検討会報告書～競争戦略としてのダイバーシティの実践に向けて～」
https://www.meti.go.jp/press/2016/03/20170323001/20170323001-1.pdf
[2]経済産業省（2017）「平成27年度新・ダイバーシティ経営企業100選　ベストプラクティス集」
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/kigyo100sen/practice/pdf/rh28practice.pdf
[3]総務省（2018）「諸外国におけるダイバーシティの視点からの行政評価の取組に関する調査研究報告書」
https://www.soumu.go.jp/main_content/000546724.pdf
[4]経済産業省（2019）「多様な個を活かす経営へ～ダイバーシティ経営への第一歩～
ダイバーシティ経営診断シートの手引き」
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/downloadfiles/tebiki.pdf
[5]経済産業省（2017）「柔軟な働き方等に係る実態調査調査報告書」
https://www.meti.go.jp/meti_lib/report/H28FY/000602.pdf
[6]経済産業省（2017）「ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン」
https://www.meti.go.jp/press/2016/03/20170331012/20170331012-4.pdf
[7]経済産業省（2019）「平成30年度新・ダイバーシティ経営企業100選　ベストプラクティス集」
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/pdf/H30_diversity_bestpractice.pdf
[8]文部科学省（2019）総合教育政策局男女共同参画共生社会学習・安全課「外国人の子供の就学状況等調査結果（速報）」（令和元年９月27日）
https://www.mext.go.jp/content/1421568_001.pdf
[9]内閣府男女共同参画局（2018）「平成30年版度男女共同白書（概要）：女性の就業希望者」
http://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/h30/gaiyou/html/honpen/b1_s02.html