今回は、識学に新卒で入社して２年目の新村が書いた文章をご紹介します。実際に識学のマネジメント法を実践してみて、いろんな効果を感じているようです。
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こんにちは。株式会社識学の新村恭平と申します。
2020年4月に識学に新卒入社して約２年が経ちました。いま私は、マーケティング部門の１チームをマネジメントしています。
これまでマネージャーの経験はなかったですし、年上のチームメンバーもいるので、きちんとマネジメントできるのか不安でした。
しかし、識学の教えどおりにやったことで、マネジメントはうまくいっています。具体的に言うと部下に気を遣わなくてよくなり、部下が勝手に成長してくれるようになったのです。
マネージャーになったばかりで悩んでいる人、これからマネージャーになりたいと思っている人にはぜひ読んでいただきたいです。
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目次
「この対応」がメンバーの成長を妨げる
さて突然ですが、チームのメンバーがこんなことを言ってきたら、マネージャーはどんな対応をするのが正解でしょうか？
「時間が足りなくて、できません」
「景気が悪いので、なかなか売れません」
ついやりがちなのが、
「そうですよね、仕方ないですね」
といった「同調」でしょう。
しかし識学では、こうした対応は断固ＮＧであると教えられます。
同調すると、一見やさしいマネージャーのように思えます。しかしマネージャーがメンバーの言い訳に同調した瞬間、メンバーは「改善」に意識がいかなくなります。
結果としてメンバーの成長は止まってしまうのです。
かと言って「言い訳なんかせず、とにかくやりなさい」と一方的に突き返すことも、完全に正しい対応とは言えません。
なぜなら、メンバーはやり方を改善することもなく、やみくもに仕事に取り組むことになりますし、下手をすると成長どころか逆効果にもなりかねないからです。
メンバーを成長に導くひとこと
「時間が足りなくてできません」
「景気が悪いのでなかなか売れません」
そう言われたとき、識学ではこう返すように教わります。
「では、何があったらできますか？」
するとメンバーは一瞬痛いところを突かれたような顔をして、たいていはこのような答えが返ってきます。
「そうですね、予算が足りないです。あと50万円予算をいただければできると思います……」
ここで50万円を与えるかどうかはマネージャーの判断になりますが、ここでのポイントは「達成できない理由」ではなく「達成するための手段」に意識を向けさせることです。
そして「達成するための手段」をかならずメンバー自身に考えさせることが大切なのです。
もしマネージャーが「こうしてみたら？」と示唆してしまうと、もしそれで達成できなかったときに、メンバーは「マネージャーの言ったとおりにやったのにできなかったので仕方ない」という意識になってしまいます。
メンバーが言い訳をしてきたときは、
「どうすればできますか？」「何があったら達成できますか？」
と聞く。
識学では一貫してこういう対応をするので、メンバーもわざわざ言い訳を上げてこなくなります。メンバーは「何があればできるのか」を予め考え、マネージャーに対して必要な権限を要求してくるようになるのです。
こうなればメンバーは勝手に成長していきます。
マネージャーは「部下に寄り添う人」ではない
ここで今一度、マネージャーの役割について確認しておきたいと思います。
世間では「メンバーにやさしく寄り添い、モチベーションを高める」のがマネージャーの役割だと思われていたりします。
しかしそういった「マネジメント」を続けていると、マネージャーもメンバーも疲弊してしまいます。マネジメントに奔走して、本業の時間が奪われてしまっては本末転倒です。
そもそも「マネージャー」とはどういう存在なのでしょうか？
識学では「自らに与えられた責任を果たすため、メンバーをマネジメントする人」であると定義しています。
たとえば、あるマネージャーに与えられた責任が「マーケティング施策によって月間1,000件の受注を獲得すること」だとしましょう。マネージャーはその責任を果たすため、メンバーに必要な指示を出します。
・広告担当のＡさんに対しては「WEB広告で月間800件のリードを獲得してください」。
・オウンドメディア担当のＢさんに対しては「オウンドメディアで月間10万PVを獲得してください」。
・SNS担当のＣさんに対しては「Twitterアカウントのフォロワーを1万人に増やしてください」。
というぐあいです。
ここで大切なことは「マネージャーに与えられた責任を負うのはマネージャーのみである」ということです。
つまり「月間1,000件の受注を獲得する」という責任はマネージャーのみに課せられたもの。メンバーは自分に与えられた責任を果たすことのみに集中すればいいということです。
しかし、たまにこのような発言をするマネージャーがいます。
「今回はＡさんが700件しかリードを獲得できなかったので、チームの目標は未達成でした」。
この発言の何が問題なのでしょうか？
それは「月間1,000件の受注を獲得する」という責任が、メンバーのＡさんにもあるかのような錯覚をしていることです。
たしかにＡさんには個人で月間800件のリードを獲得する責任があります。よって「700件しか獲得できなかった」のはＡさんの責任です。しかし、マネージャーに与えられた目標である「月間1,000件の受注」の責任はＡさんには発生しません。
本来マネージャーはＡさんが獲得できなかった100件分のリードを別のメンバーに獲得させる必要があります。もしくは、自分自身で獲得してくることもやむを得ないでしょう。
それでも目標に到達しなければそれは100%マネージャーの責任なのです。
チームのメンバーに気を使う必要はない
このように、マネージャーとは「チームに与えられた責任をたった一人で負うべき存在」です。
一見、大変な役割のように見えますが、実際はこう定義することで、マネジメントはぐっとラクになります。
よくこんな悩みを聞きます。
「メンバーに嫌われるので厳しい指示を出せない」
「メンバーの方が業務に詳しいので、強く言えない」
識学では、このようにメンバーに気を使ってマネジメントを行うこともＮＧだと教わります。
なぜなら「メンバーに気を使って必要な指示をしない＝マネージャーとしての責任を放棄している」と言えるからです。
先ほど述べたとおり、マネージャーに与えられた「月間の受注1,000件」という責任はマネージャーにしか発生しません。その責任を果たすため、マネージャーは部下のマネジメントをするわけです。
よって「メンバーに気を使って必要な指示をしない」ということは「与えられた責任を果たしていない」ということと同じになるのです。
マネジメントは本来シンプルなものです。
マネージャーはチームの責任を果たすため、メンバーをマネジメントする。メンバーは与えられた責任を果たす。果たせないのであれば、果たせる条件をマネージャーに要求する……。
これができていれば、メンバーに寄り添ったり、気を使ったりする必要はありません。マネージャーもメンバーも気持ちよく仕事が進められるはずなのです。
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引用元：安藤広大／株式会社識学 代表取締役社長note うちの新卒２年目が「識学を実践したら、マネジメントが楽になった」と言っています
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