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目次
アイデアで勝つなんて無理
「アイデアが重要だ」と考える人は多いと思います。
特にベンチャー界隈は「アイデアがすべて」みたいなアイデア至上主義なところがあります。
大企業でも、ビジネスモデルのアイデアを競うコンテストがたくさん行われています。多くの会社が、新しいビジネスは「アイデアが勝負」と考えているのでしょう。
もちろんアイデアは大切です。たしかに飛び抜けたアイデアで勝ちきれるパターンもあります。
いっぽうで「アイデアだけで勝とうとする」のはリスクでもあります。
環境が変わってアイデアの目新しさがなくなったり、真似されたりしてしまえば、一気にひっくり返されてしまうということ。
私はあえて、社員たちに「アイデアを出せ」とは言いません。
それなのに、私の会社では社員たちから自然にアイデアが出てきます。新しい事業も生まれ、数億円を稼げるレベルまできています。
なぜか？
それは「組織」が強いからです。
もし「組織」が強ければ、ひとつのアイデアがダメでもすぐに軌道修正ができ、新しいアイデアもどんどん生まれてくるのです。
逆にアイデア頼みで「組織」が弱いと、ひとつのアイデアがダメだったときにあっというまに負けてしまいます。
新しいビジネスを成功させる秘訣は、アイデアよりも「組織」です。
みんな「組織がいちばん初めに来る」ことに気づいていない。組織さえちゃんと出来上がれば、アイデアは勝手に現場から生まれるのです。
アイデアよりもけっきょく組織
どんなに優れたアイデアも、はじめは「仮説」にすぎません。
ふつうは、やりながら「仮説」を修正したり、別のアイデアを試したりしながら、新しいビジネスをつくっていくものです。
このときに「組織」の力が問われます。
組織がきちんと回っていれば、アイデアの実現にむけて「全力で走る」ことができます。もしそれでうまくいかなければ「アイデアのほうに何かまちがいがあった」ということがわかります。
組織に問題がないからこそ、アイデアの問題が見えてくるのです。
でも、もし組織に問題があったとすると「アイデアがまちがっているのか」それとも「組織に問題があるのか」がわかりません。
たとえば「あいつがちゃんとやってないせいでうまくいかないんだ」みたいな、組織内のガチャガチャが起きてしまう。それだと正解に近づく確率はぐっと減ってしまいます。
たとえて言うなら組織は研磨機みたいなものかもしれません。
いい研磨機であれば、何を入れても絶対にきちんと磨かれる。もしダメなアイデアを入れてしまった場合は、いくら磨いてもダメなので、アイデア自体がダメだったとわかります。
でも、もし研磨機そのものが壊れていたら、アイデアが悪いのか、それとも研磨機が悪いのかがわかりません。
たしかにアイデアは大事です。でも、アイデアを軌道修正しながら磨いていくのはけっきょく組織なのです。
もし最初のアイデアが不十分だったとしても、組織さえ正常に機能していれば、あとからどんどん強いサービスに変えていけます。
最強のチームをつくりＰＤＣＡを回す
私の会社でも実際にそのようなことがありました。
たとえば「識学キャリア」というサービス。
これは本業の組織コンサルティングとは別で立ち上げた新しいビジネスです。お客さんがどんどん増えて、業績は当初の想定より上振れし始めています。
もともとは人材紹介の事業をしっかり立ち上げようと、ＰＤＣＡをグルグルと回していました。
ＰＤＣＡを回すとは、目標を設定し、結果を評価し、目標に届かなければ次のアクションを考えるということ。これをひたすら繰り返していました。
それを続けるうちに、どうやら人材紹介だけではなかなか目標に届かないことが見えてきました。
そのときに、現場の担当者が採用の体制自体が出来上がっていない会社さんが意外と多いことを発見して「採用コンサル」の事業を始めたんです。
それをやっていると、人手も足りてないことが見えてきて、採用のＢＰＯ（外部委託）みたいなサービスも一部始めました。
それらのサービスが合わさっていくことで売上がどんどん伸び始め、なんかもう気がつけば「ハイ、予算達成」が続くようになりました。来期はたぶん３、４億円を狙える。そういう新しい事業ができあがっているのです。
社長の私は目標を設定しただけ。あとは現場で勝手にＰＤＣＡが回っています。
私の会社では、もともとルールに基づいてＰＤＣＡを回すことが徹底されています。
週次の目標管理はそれぞれの管理者が担当し、さらにその下の人たちは、目標を達成するためにどうすればいいのかを必死に考えてやってくれています。
そういうチームをつくれているから、社長が目標を設定するだけで事業が育っていく。
初めはぜんぜん売上が立たずにけっこう苦戦していました。でも、目標を設定してＰＤＣＡを回していると「勝手に」改善していくのです。
もちろん現場からすると「勝手に」なんて感覚ではないでしょう。
でも、私からすると「知らん間にけっこう売上いってるね」と思っています。
そういったことができるのも、もともと組織がきちんと出来上がっていたからなのです。
社長がアイデアを出す会社の弱さ
アイデアを出すために「俺は現場に出るんだ」「社長が社長室にこもってはいかん」みたいな社長もいます。
でもそういう会社では、社員が考えなくなります。実質、社長の脳みそ１個で戦うことになってしまう。
人間のひとりひとりの潜在的能力なんて、実はそこまで変わりません。社長でも一般社員でも、もともとの能力としてはそんなに変わらないんです。
だからこそ「社員全員の脳みそを使う」ことが重要です。
社長が経営のことをいろいろ考えながら１個のアイデアを出すのと、ひとりの担当者がそのことだけ考えるのとでは、思考の深さがまったく違います。
それでも社長のほうがいいアイデアを出せる確率って、かなり低いはずです。
特に新規事業なんて、誰にも経験がありません。であれば、ひとりひとりの担当者がさまざまな情報に触れ、時間をかけて深く思考したアイデアに賭けたほうが、成功確率は上がります。
社員に「どんどんアイデアを出せ」などと言わなくてもアイデアが出てくるのは、担当者を明確にして、きちんと目標設定しているから。
そこまでやったら、私のやることはほぼないのです。
社長がまちがっても組織が正してくれる
では、社長はなにをするのか？
社長の仕事は「どこの国を攻めるのか」「どういう武器に投資するのか」といった大枠のアイデアを決めることです。
「識学キャリア」でいえば「識学×採用」といういちばん大きな方向性のこと。これは社長が決めるべき「大枠のアイデア」です。
いっぽうで「戦場でどう戦っていくのか」のアイデアは、現場にまかせるべきです。
「識学×採用」でビジネスをつくるにあたって、人材紹介がいいのか、採用コンサルがいいのか、ＢＰＯがいいのか。それは現場が考える「戦場でどう戦っていくのか」のアイデアになります。
社長が大枠のアイデアがいけるかどうかを判断するには「社会のニーズ」を見きわめる必要があります。
「社会のニーズをつかまえる」という仕事は、いちばん難しい。ここもＰＤＣＡを回すことである程度は改善できます。でも「マーケットの評価と自分がズレていないか」みたいなところだけは、センスに頼らざるを得ない面もあるのです。
正直、私自身もそこはあまり得意じゃないと自覚しています。
ただ、社長が判断をまちがったときも組織がそれを正してくれます。
もし私が「社会のニーズ」をうまくつかめなくて、まちがったアイデアでＧＯを出してしまったとします。
でも、組織が正しく回っているから、うまくいかなかったら「アイデアがまちがっていた」と気づけるのです。
「俺がいいアイデアを思いついたのに、あいつがちゃんとやってないせいだ」みたいなことが起きる可能性は限りなく低い。だから、まちがっているとわかったときはすぐにやめられます。
いいアイデアを思いつくこと以上に、それを修正したり強化したりできる「組織の正しさ」こそが、新しいビジネスを生み出す上では大切です。
組織さえきちんと回っていれば、トップのまちがいすら自然に正されていく。やはり、何よりも組織がいちばん初めに来るのです。
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引用元：安藤広大／株式会社識学 代表取締役社長note いいアイデアは、いい組織から生まれる
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