「マネジメント」の役割を正しく理解していますか？
この質問に対し、自信を持って「はい」と答えられる人は少ないのではないでしょうか。
マネジメントはその概念が広く、何が正しいマネジメントなのかがわからない管理職や経営者も多いです。そのため、知らず知らずのうちに間違ったマネジメントが行われているという企業も散見されます。
本記事では、マネジメントの意味や定義、そして間違ったマネジメントとはどういったもののことなのかまでを、わかりやすく解説しています。
ぜひ貴社のマネジメントにもお役立てください。
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目次
マネジメントとは？
マネジメントとは、企業が経営資源を利用して効率的に企業の目標やミッションの達成を目指すことです。
まずはマネジメントについて以下3つの切り口からわかりやすく解説します。
- マネジメントの意味、定義
- マネジメントのマネージャーとは
- マネジメントとリーダーシップとの違い
それぞれわかりやすく解説します。
マネジメントの意味、定義
「マネジメント」とは、アメリカのピーター・ファーディナンド・ドラッカー（P．H．ドラッカー）が1973年に『マネジメント』という本の中で初めて提唱した言葉だと言われています。
そのような背景から「マネジメントといえばピーター・ドラッガー」とも言われており、マネジメントの父とも呼ばれるドラッガーの経営哲学は現在でも数多の書籍で引用されています。
ドラッガーは著書『マネジメント』のなかでマネジメントを以下のように定義しています。
マネジメントとは組織に成果を上げさせるための道具・機能・機関
したがって、マネジメントにおいて重視されているのは、結果として成果が出ることです。
「マネジメント（manegement）」を直訳すると「管理」「経営」という意味があり、その動詞系のmanageには「なんとかして〜する」という意味があります。
こうした単語の背景を踏まえ、よりわかりやすくマネジメントを言い換えると「なんとかして成果を出すための方法」とも言えるでしょう。
ドラッガーとは
20世紀を生きた社会生態学者とも呼ばれるドラッガーは、マネジメントの父とも称され、著書『マネジメント』が特に有名です。その他、ドラッガーがゼネラル・モーターズGMを調査しその内容をまとめた著書『会社という概念』もまたその名を知られています。
『会社という概念』は、当時のゼネラル・モーターズに対し事業の分業制を唱えたものでした。この提案はゼネラル・モーターズからは拒絶されてしまったものの、フォードやIBM、そしてトヨタなどの経営に影響を及ぼしたと言われています。
GE（ゼネラル・エレクトリック）などコンサル契約を結んでいた会社へのアドバイスを元に、1954年には代表作の『現代の経営』を出版、以降「マネジメントの父」と呼ばれるに至りました。
こうした背景があり、ドラッガーのマネジメントは今でも語り継がれています。
マネージャーとは
マネジメントを実施する人のことをマネージャーと呼びます。マネージャーは組織が定めた目標を達成できるように適切なマネジメントを実施する人のことです。
したがって、マネジメントとマネージャーは切り離すことはできません。
マネージャーが現在の管理職のことで、役職がつくということは同時に結果にこだわることを意味します。
マネジメントとリーダーシップとの違い
マネジメントと似た意味の言葉に「リーダーシップ」があります。マネージャーとリーダーシップの違いは、マネージャーに求められるのは「設定した目標を達成するための手段を提示する」ことなのに対し、リーダーに求められるのは「方向性」を示すことです。
したがって、マネージャーはリーダーの目標達成のために尽力する必要があります。
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マネジメントの種類
- 指示命令型マネジメント（従来型）
- コーチング型マネジメント（現代風）
指示命令型マネジメント（従来型）
指示命令型のマネジメントとは、部下が動きやすいように上司が結果の責任を負う従来型のマネジメント方法です。
まさにピーター・ドラッガーが提唱したマネージャーの役割を負うのが、指示命令型マネジメントでは求められます。
指示命令型のメリットはリスク管理が整っていることですが、ボトムアップからのイノベーションが起きにくいマネジメント方法といわれます。
コーチング型マネジメント（現代風）
コーチング型マネジメントは、コーチングスキルをビジネスに転用したマネジメント方法です。コーチング型マネジメントで求められるのは、「部下が判断すること」です。したがって、指示型マネジメントと比較すると、部下の裁量権が大きいのが特徴です。
部下のモチベーションや、やる気、そしてイノベーションを引き出すためにはコーチング型のマネジメントが必要です。
マネジメントはなぜ必要なのか？
かねてから重視されているマネジメントですが、なぜ理論としてまとめ上げられるほど重要視されているのでしょうか。
それは、企業の目的が「顧客の創造」だからです。
ピーター・ドラッガーは『マネジメント』の中で、企業の目的が顧客の創造である限り、イノベーションやマーケティングが欠かせないという内容を記しています。そして顧客の創造に必要なのは、企業が「人」「モノ」「カネ」という3つの経営資源を適切に活用することです。
このためには、それらを管理するマネージャーが必ず必要であり、つまりマネジメントが必要になるのです。
現在でも『マネジメント』が重視されているのには、上記のような背景があります。
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マネジメントの役割
今まではマネジメントの役割を抽象的に説明しましたが、ここからはもう少し解像度をあげて解説をします。
マネジメントには以下3つの役割があります。
- 会社のミッションの達成
- リソースを正しく使う
- 社会への貢献
それぞれ詳しく解説します。
会社のミッションの達成
マネジメントにおいては、「会社のミッションの達成」が重要視されています。会社の各組織が目標を持って仕事に取り組んでいますが、その最終目的は会社のミッションの達成に繫ります。
リソースを正しく使う
マネジメントでは「ヒト」「モノ」「カネ」を正しく活用することが求められます。どれほどリソースが他社よりも優れていようとも、その使い方次第では価値を生み出さないこともあります。
したがって、良い経営をするためにリソースを適切に使うことが大切なのです。
社会への貢献
会社は顧客だけでなく、環境・社会への貢献をしなければなりません。最近ではCRSなどの取り組みが重視されていますが、この考え方はマネジメントの基本です。
企業が顧客の創造を目指すのであれば、当然社会への貢献も必要です。
階層別マネジメント
マネジメントの具体的な内容はどの役職についているかによって変わります。ここでは以下3つのパターンに分けて、具体的な階層別マネジメントを解説します。
- トップマネジメント（最高経営者層）
- ミドルマネジメント（中間管理者層）
- ローアーマネジメント（監督者層）
それぞれ詳しく解説します。
トップマネジメント（経営者層）
トップマネジメントとは最高経営者層のことを指します。企業の中で該当するのは、社長、副社長、会長、常務、専務などの経営者層や他の役員です。
こうした経営者層は組織の戦略や運営方針を決定するため、最終的な企業の責任を負う役割を担います。
マネジメントと同時に、リーダーシップなども求められます。
ミドルマネジメント（中間管理者層）
ミドルマネジメントとは、いわゆる中間管理職のことです。具体的には、支店長、支部長、本部長、部長、課長などが該当します。
中間管理職はトップマネジメント層と後述するローアーマネジメント層の中間に立ち、企業方針をローアーマネジメントに正しく伝える役目を担います。
あわせて、ローアーマネジメント層からのボトムアップの意見の採用可否を検討し、トップマネジメント層に伝える役目も担います。
ミドルマネジメントが機能していないと、企業のトップマネジメントとその他の従業員が分裂する自体が発生します。
ローアーマネジメント（監督者層）
ローアーマネジメントはミドルマネジメントと従業員との間に立ってその調整役をします。具体的には、係長やグループ長、現場のリーダーが該当します。
上層部のビジョンを従業員に伝える役目を担うので、ミドルマネジメント同様、ローアーマネジメントが機能しないと従業員からの不平や不満が溜まる恐れがあります。
7つの〇〇マネジメント
「〇〇マネジメント」にはさまざまな種類があります。別の言い方で業務別マネジメントと呼ぶこともありますが、ここからは〇〇マネジメントを以下7つ解説します。
- チームマネジメント
- ナレッジマネジメント
- プロジェクトマネジメント
- マイクロマネジメント
- ステークホルダーマネジメント
- リスクマネジメント
- チェンジマネジメント
それぞれわかりやすく解説します。
チームマネジメント
チームマネジメントとは、チームの目標を達成するために、チームの調整役となって仕組みづくりをするマネジメント手法です。
チームが機能するためには、上司の指示をただ待つ社員を育成するのではなく、目標に対して主体的に動けるようなチーム作りに励むことが重要です。
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プロジェクトマネジメント
プロジェクトマネジメントは文字通りプロジェクトを管理する能力のことです。与えられたリソースを活用し、決められた期日までに求められた成果物を作成することがプロジェクトマネジメントでは大切です。
プロジェクトチームを立ち上げた際は必ず目的があります。ただ目的を達成するだけでなく、限られた時間とリソースでクオリティの高い成果を収めるのがプロジェクトマネジメントの醍醐味であり重要ポイントです。
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ナレッジマネジメント
ナレッジマネジメントとは、職人やベテラン社員が獲得し、身につけている暗黙知を体系化（形式知）し、他の従業員にノウハウとして共有することで、従業員全体の効率化をはかるマネジメント方法です。
ナレッジマネジメントでは、暗黙知の体系化が最も難しい課題です。この課題をどのように解決するかがマネージャーの腕の見せどころになります。
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マイクロマネジメント
マイクロマネジメントとは否定的な意味合いで使われることが多いマネジメント手法です。上司が部下を監督するためにあまりにも細かく口を出してしまうことを指します。
例えば、メールの打ち方や電話の仕方、あまりにも細かく進捗状況を尋ねるなどが例として挙げられます。
マイクロマネジメントは部下からの信頼をなくすマネジメント手法のため、こういった状態に陥らないよう注意が必要です。
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ステークホルダーマネジメント
ステークホルダーとは会社の利害関係者全てを示します。
- 顧客
- 株主
- 従業員
- 販売先
- 仕入れ先
これら全てがステークホルダーに該当します。
ステークホルダーマネジメントはその名の通り「利害関係者の管理」です。特にプロジェクト単位で動く場合には、これらの利害関係者の期待値をコントロールし、プロジェクトを円滑に進めていく必要があります。
こうした能力・業務のことをステークホルダーマネジメントと呼びます。
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リスクマネジメント
リスクマネジメントはいわば「守りのマネジメント手法」です。企業経営で起こりうる危機やリスクを算定し、損失を回避するような取り組みのことを指します。
似たような言葉としてクライシスマネジメントがありますが、クライシスマネジメントがリスクは発生することを前提にコンチプランを作成するのに対し、リスクマネジメントではリスク回避に努めます。
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チェンジマネジメント
リスクマネジメントが守りの手法なら、チェンジマネジメントは攻めの経営方法です。チェンジマネジメントとは、時代やテクノロジーに合わせて組織を変革することを指します。
例えば、イノベーションのジレンマや企業の停滞を避けるためにチェンジマネジメントは活用されています。
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マネジメントに必要なスキル
ピーター・ドラッカーによれば、会社を動かすマネジメント層に求められているのは以下のスキルです。
- プロジェクト管理能力
- リーダーシップ能力
- コーチング・アセスメント・フィードバック能力
- 分析能力
それぞれ詳しく解説します。
プロジェクト管理能力
結果を出すためにはプロジェクト管理能力が必須です。プロジェクト管理においては、プロジェクトに貢献する全ての人の立場に立って物事を考える能力も必要になります。
相手の立場に立ってプロジェクト進行状況を確認し、時にはスケジュールを組み直すといったスキルがマネジメントをする人には求められます。
リーダーシップ能力
マネジメントをする際は、リーダーシップの能力も求められます。マネジメント能力が問題の解決策を提示するのに役立つのに対し、リーダシップはそもそもの方向性を部下に指し示し、チーム全体で向かう方法を決定するのに必要な能力です。
また、リーダーは同時に決断力も求められるため、いざという時にチーム全体の舵をとる役目も買って出なければなりません。
アセスメント・フィードバック能力
アセスメント・フィードバック能力、これもマネジメントをするのに持っておいた方がよい能力です。
部下の成長を促すためにも、部下がより能力を向上できるようなフィードバックをし、部下の功績を不公平感なくアセスメント（評価）する能力がマネジメントには求められます。
分析能力
組織の問題解決のためには、勘や経験に頼るのではなく、事実を集めてデータ化して分析する能力が必要になります。これはピーター・ドラッカーの時代にも言われていたことです。
一方で現在ではビッグデータの技術が企業にも浸透し、企業は情報に溢れかえっています。
これからの時代には情報を分析する能力と合わせて、情報を取捨選択し、ノイズとなる不要な情報を消去する能力も必要になります。
政府のマネジメントに対する見解
政府も管理職のマネジメントのあり方には言及をしています。
管理職のマネジメント能力に関する懇談会の報告書によれば、管理職のマネジメント層には以下の能力が必要だとされています。
- 方向性の提示
- 創造的な組織づくり
- 判断・調整・優先順位付け
- コミュニケーション
- 組織力の発揮
- 人材育成
- ワークライフバランスとダイバーシティ
- コスト意識
- 組織の規律維持
ピーター・ドラッカーの提唱するマネジメント層に必要とされるスキルと違うのは、ワークライフバランスとダイバーシティといった新しい考え方です。
また、Society5.0などの理想社会に向けての人材育成もマネジメント層に期待される能力として提示されています。
このように、時代によってマネジメントに必要なスキルは増えていきますので、今後マネジメント層には、より一層のスキルが必要とされます。
参考：内閣官房 | 管理職のマネジメント能力に関する懇談会
間違ったマネジメントとは？
ここまでマネジメントについて解説をしましたが、中には間違ったマネジメントを実施している管理職も見受けられます。
そこでよくある間違ったマネジメント方法を解説します。
- モチベーションを重視する
- 部下に細かい指示出しをする
モチベーションを重視する
よくあるマネジメントの間違った例として、モチベーションを重視するという声が挙げられます。
「社内でイベントを実施しているのに社員のモチベーションが向上しない」「飲みに連れて行き悩みを聞いているのに社員のモチベーションは右肩下がり」
こうしたお悩みをお持ちの経営者の方もいるのではないでしょうか。
そもそも、こうした悩みを抱えている時点でマネジメントを勘違いしている可能性が高いです。
部下の生産性を向上させるために最も重要なのは、「位置」と「結果」です。
つい生産性を上げるためにはやる気が重要だと短絡的に考えてしまいがちですが、重要なのは部下に状況を把握させ、求める結果を提示することが管理職の仕事です。
これができれば、仕事をするのは部下にとって当たり前のことに変わります。
このように、管理職が指導をすることで、部下の生産性は向上します。モチベーションを上げようと力を入れるのではなく、「目標を達成したことにより、モチベーションを感じる」という組織が、本来あるべき姿なのです。
部下に細かい指示出しをする
部下に細かい指示出しをする上司も、よくあるマネジメント失敗例です。現在マイクロマネジメントが問題になっていますが、そもそもしっかりとしたマネジメント理論が構築されていればそんなことはおきません。
管理職に求められるマネジメント能力は、部下を独り立ちさせる能力です。部下のために目標を設定し、難しいと感じたら目標を下げて、あくまでも部下ひとりで走らせる。
一度でも目標を達成することができれば、次に部下がチャレンジできる課題は大きくなっているはずです。
これはマネジメントを研究した弊社ならではの識学メソッドでもあります。
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まとめ | マネジメントを学ぶなら識学
本記事ではマネジメントの役割と意味をわかりやすく解説しました。
ピーター・ドラッカーによって構築されたマネジメントは時代が変わるごとに変容をとげ、少しずつ求められるスキルも変わってきています。
弊社ではあなたの会社とあなたの社員を変えるマネジメント手法「識学」を利用したマネジメントの解決策を提示しています。
事実、弊社では、2,000社を超える企業と経営者様に「組織マネジメントの悩み」を伺い、「成果を出すための解決策」を提示し、結果を出してきました。
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