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目次
リーダーの悩み「次何をすればいいですか？」
プロジェクトが佳境を迎え、リーダーを務めている自分もキャパシティいっぱいの仕事を抱えている。
そんな状況で部下が、手が空くたびに「次何をすればいいですか？」と聞いてきたりすることはないでしょうか。
「どうしてこれをやってないんだ？」と問い詰めたら「そんな指示は受けていないので」という回答が来ることもあります。
しかしすでに指示を待つのが当たり前になってしまっている部下に対してそんな言葉をぶつけても、「なんでそんなこと言われなきゃならないんだ」と不満を募らせるだけ。
以下ではこうした状況を打開するための考え方として、リーダーとしてのあり方を少し変えてみる方法を3種類ご提案します。
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結果のみで評価を繰り返すリーダーシップスタイル
まず、ご紹介したいのが書籍『伸びる会社は「これ」をやらない!』の中で紹介されている「識学」に基いたリーダーシップスタイルです。
「指示待ち部下」の原因は往々にして上司にあります。
部下が、何でもかんでも指示を求めてくるのは、部下の能力等が要因ではなく、これまでずっと上司が細かいことに対して全て指示を出してきたからなのです。
あるいは部下が何か自分の判断で仕事をしようとしたときに「今は自分の言うことを聞いておけ」と部下の判断を押さえつけているケースも、指示待ち部下を生み出す原因になりえます。
仕事の過程や経過の細部に至るまで上司が指示をするのが当たり前になっていると、部下は考えることをやめ、仮に良い結果が出なくても「上司の指示通りに動いたんだから、良い結果が出なかったのは自分ではなくて上司の責任だろう」と考えてしまいます。
こうして部下の頭から「良い結果につながる経過」を考える機会を奪っておきながら、自分が忙しくなると「お前は指示がなければ何もできないのか」と問うのは、お門違いです。
部下の指示待ち癖をなくすには、上司の指示を受けずに仕事のゴール、目標を達成する経験を部下に重ねてもらうしかありません。
そのために上司ができるのは、求める結果やゴールを明確に示したうえで、仕事の過程に口を出さず、「結果のみ」の評価を繰り返すことです。
そうすれば部下は自分の責任を前提において考えるようになるので、自然と良い結果を出すために自ら仕事のやり方を工夫するようになり、指示待ち癖から脱け出していきます。
参考
【識学】なぜ、動かない？社員を自走させるための絶対条件
『伸びる会社は「これ」をやらない! 』
部下とのコラボレーションを重視するリーダーシップスタイル
また、部下との接し方を変える際のモデルとして、ハーバードビジネススクールでリーダーシップ論のチーフを務めるリンダ・ヒル教授らが著書『ハーバード流 逆転のリーダーシップ』で提唱した「逆転のリーダーシップ」も役に立ちます。
教授らが著書の中で指摘しているのは、イノベーティブな組織のリーダーの特徴です。
彼らがチームづくりのために腐心しているのが
「発見型の学習」
「統合的な決定」
「コラボレーション」
の3つです。
発見するのは部下自身ですし、統合的な決定はリーダーの独断だけでは成し得ません。
部下やチーム間での競争や協力を実現するには、リーダーはグイグイ引っ張るのではなく、そのための環境を整える役割を担う必要があります。
この3つの要素を意識するとき、リーダーの仕事は「ああしろこうしろ」という細かい指示出しではなく、つまり上司―部下と言う関係ではなく、一個人としての部下とのディスカッションや、部下の間での競争や協力を促すための調整になります。
一個人としての部下とのディスカッションを行う、という点では、部下の仕事や、思考の過程にも大きく関わっていく考え方だと言えるかも知れません。
このようなリーダーの下で仕事をするには、自分の頭で考えて行動する必要があります。
結果「逆転のリーダーシップ」をモデルとして部下に接する限り、部下は考えることをやめず、不必要な指示を仰いだり、指示を待って何も仕事をしなかったりすることもなくなると考えられるのです。
参考
用語集リンク：逆転のリーダーシップ
相手の成熟度によって接し方を変化させるリーダーシップスタイル
「そうは言っても、指示がなければ何もできない時期というのがあるだろう」と思うかもしれません。
その場合は行動科学者であり、起業家でもあったポール・ハーシィらが1969年に提唱した「SL理論」が役に立ちます。
この理論は部下の成熟度によって、最適なリーダーシップスタイルは変化するというものです。
ハーシィらはリーダーシップを以下の4つに区分しています。
| リーダーシップの性質 | 成熟度 | 業務指示必要性 | コミュニケーション必要性 |
| 教示的 | 低い | 高い | 低い |
| 説得的 | やや低い | 高い | 高い |
| 参加的 | やや高い | 低い | 高い |
| 委任的 | 高い | 低い | 低い |
本理論の「SL」とはSituational Leadershipを指しています。
業務の成熟度の低い部下には教示的なリーダーシップスタイルをとり、指示を多く出します。
一方、成熟度の高い部下には指示を余り出さない委任的スタイルを取り、部下自身に仕事について考えさせ任せる、という考え方と言えるでしょう。
この理論で重要なポイントは、この4つの区分をどのように判断するかです。
例えば、実際は成熟度が高まってきて部下本人もそう認識しているにもかかわらず、上司がいつまでの部下の成熟度を低いと判断し、細かい業務指示を出し続けてしまう。
その結果、部下はそれ以上成長しなくなってしまう。
このように自身だけで判断をすると、これまでのリーダーとしての経験に従って、偏った分類に陥ってしまう恐れがあるかも知れません。
SL理論に合わせて具体的なマネジメント方法を分類している情報源もありますので、それらを参考に自身のスタイルを振り返って見ると良いかも知れません。
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