みなさん「リーダー」「リーダーシップ」と聞いて、何を誰を思い浮かべるでしょうか。孫正義氏や三木谷浩史氏といったカリスマ経営者でしょうか。
もしかすると職場や取引先にも「周囲をぐいぐい引っ張る存在」がいるかもしれません。
根底に流れるのは「リーダーは特別な存在」「リーダーシップは持って生まれた素質」との意識です。
著名な経営者ピーター・ドラッカーは、「リーダーシップは資質ではなく仕事だ[1]」と論じています。
リーダーシップには、必ずしも持って生まれた才能やカリスマ性は必要ありません。トレーニングによって、身に付けることができるのです。
この記事では、全てのビジネスパーソンに求められるリーダーシップの本質について、最近のビジネス環境、コッターやドラッカーの名言を交えつつ、私自身のビジネス経験も踏まえながら考えていきます。
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目次
日本企業が管理職に求めるのは「リーダーシップ」ではなく「マネジメント」
ビジネスパーソン必須のスキル「マネジメント」と「リーダーシップ」は車の両輪[2]であり、どちらが欠けていてもビジネスは円滑にすすみません。そしてこの両輪は、しばしばその違いがあいまいになりがちです。
私が以前在籍していた職場でも、管理職に昇進すると人事部主催の「初任管理者研修」を受けさせられます。
どこの企業も同じですが、こうした研修では、業績目標の達成に向けた部下の指揮監督、残業・休日を含めた、予算配分と執行など、管理職の権限行使に関するルールや手順を叩き込まれます。[3]
こうしたカテゴリーはしばしばリーダーシップと混同されることもありますが、これらはすべて「マネジメント」の領域です。
リーダーシップ論の第一人者ジョン・コッターは、マネジメントの領域を「計画立案と予算策定・組織化と人材配置・コントロールと問題解決」の3つと定義しています。[4]
つまり日本企業は、管理職にマネジメントスキルばかりを求めてきたわけです（全てとは言いませんが）。
調整型のゼネラリストが出世する日本
ジョン・コッターはマネジメントの役割を「複雑な環境にうまく対処し、既存のシステムの運営を続ける」ことにあるとしています。[5]
今までの日本企業では、既存の事業領域・ビジネスモデルの範疇で組織を継続的に運営する手腕が重要視されてきました。そこで求められるのは「社内調整」に長けた人材です。
では、どんな人材でしょう。人事異動で様々な部署、とくに企画部・人事部・秘書室といった情報・人事・予算に関する裁量権が集まるセクションで経験を積むと、若いうちから役員や上級管理職と接する機会も多く、やがて社内に幅広い人的ネットワークができあがります。
仕事で問題が起きたときも、「これは○○さんに話を通しておけば大丈夫」といった思考回路が回るので、社内調整もお手の物です。
こうした「調整型ゼネラリスト」とでも呼ぶべき人物が、日本企業では出世競争の先頭を走ってきました。[6]
20代のころからリーダーシップを求められるマッキンゼーの人材育成
コッターはリーダーシップの領域を「進路の設定・人心の統合・動機付けと啓発」と定義しています。[7]
「進路の設定」は「コンセプチュアルスキル」とも呼ばれます。リーダーシップのキーとなる能力です。常に全体を見渡し、さまざまな情報を集約して将来をイメージし、解決策に導く能力で、リーダーシップのカギを握ります。[8]
「人心の統合」はチームワークを、「動機付けと啓発」はモチベーションアップを意味します。
トップ・コンサルティング企業として有名なマッキンゼー・アンド・カンパニーは、若手リーダーの育成に定評があります。
同社で人材育成の責任者だった伊賀泰代氏によると、中間管理職とリーダーの育て方は全く異なり、特に若手リーダーを育てるためには、180度発想を変えた育成プロセスが求められます。
伊賀氏は「これからの時代に優秀な中間管理職は必要ない」といった過激な意見も飛び出します。[9]
私も前職で同社のコンサルにプロジェクトを委託したことがありますが、若手にプロジェクトのタスクを任せるなどして、リーダーシップを磨く機会を与えています。こうした育成スタンスはコンサルだけでなく、外資系企業の多くに見られます。[10]
日本企業の場合、優秀な人材は中枢と呼ばれる部署に配属させ、失敗や挫折が少ない環境で育てることが多いようです。
一方でグローバル企業GEの場合、将来のリーダー候補に、新規事業や赤字企業の立て直しなど、失敗のリスクが高い仕事にチャレンジさせます。優秀な人材は敢えて厳しい環境に置く、だからこそリーダーシップが磨かれるという考え方です。[11]
変革の時代にこそリーダーシップは存在意義を発揮する
コッターはリーダーシップの役割を「組織をより良くするための変革を成し遂げる」と定義しています。[12]
今ビジネスの世界は、大きな変革の時代を迎えています。日本のお家芸だった製造業はRPAやAI、さらにはIOTといったITテクノロジーとの結びつきが強まっています。
こうしたテクノロジー進化に、社内インフラだけでは対応できず、オープンイノベーションを通じた他企業との連携が求められます。
更にサプライチェーン面では、今まで国内で供給体制を築いてきたのが、サプライヤーと販売網双方でグローバル化が急速に進んでいます。[13]
こうした変革の時代に活躍するのが「チェンジリーダー」です。もちろん社内調整型マネジメントスキルが不要になるわけではありませんが、生き残りのために変革型リーダーシップが求められるようになってきたのです。[14]
メンバーのやる気を引き出す 外資系取締役が学ぶ「ペップトーク」とは
私は以前、定例会議の事務局を務めていたことがありました。日程や議題の整理、当日の円滑な進行、議事録による共有など、どちらかといえば縁の下の力持ち的な仕事です。
それでも実りある会議になるよう、細かいことにも気を配ってきました。それでも、ある部長さんから会議の存在意義を高く評価されたことがあったのです。あれは本当にうれしかったのを今でも覚えています。[15]
リーダーシップでは、メンバーのモチベーションアップが構成要素の一つです。マッキンゼーの「インスピレーション・リーダーシップ」では、トップダウンによるリーダーシップに加えて、メンバーの「内なる動機付け」に働きかけるリーダーシップを提唱しています。
内なる動機付けとは、行動と変革に対するリーダーからのコミットメントを与え、行動を促すことを意味します。
人間は感情の動物です、心が揺さぶられれば想像以上の働きも可能です。[16]
プロ・アメフトを描いた「エニイ・ギブン・サンデー」では、監督役のアル・パチーノがビッグマッチの直前に熱い檄を飛ばします。アメフトを人生と重ね合わせ、「チームワークと自己犠牲の大切、真剣に戦うことの大切さ」を熱く語り、選手を鼓舞します。[17]
こうした話法が、「ペップトーク」です。ペップトークには特別な才能が必要と思われがちですが、マッキンゼーは「日常の意識・行動を通じ、誰しもが身に付けることができるスキル」としています。
アメリカでは、エグゼクティブからミドルクラスまで、ペップトークスキルを学ぶ人が増えています。日本でも、少しずつこのトレンドがコンサル等を通じて紹介されつつあります。[18]
まとめ－小さなことから始めよう
冒頭に述べたように、リーダーシップは誰にでも身に付けられる、そして身に付けるべきスキルです。でも、どこから手を付ければ良いのでしょうか。
まず、小さなことで構わないので、できることから始めるのが大切です。
例えば相手を褒めること、メンバーのモチベーションアップに欠かせない重要なファクターです。
褒め称え合う文化はメンバー同士の信頼関係を醸成し、業務の改善や変革を促すと言われています。最近では「厳しく鍛える組織文化」で有名だったヤマトグループも「褒める文化」への転換を図っています。
慣れないうちはぎこちない褒め方になるでしょうが、それで構いません。叱ることは簡単ですが、褒めようとすれば相手を常に観察していなければなりません。これが習慣化してくれば、メンバーに対する関心も自然と高まります。[19]
小さな努力の積み重ねが、あなたのリーダーシップを磨いていきます。ではいつから始めるか、答えは「今でしょ」です。
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参照
[1] ドラッカー学会公式HP(週刊ダイヤモンド
http://www.iot.ac.jp/manu/ueda/column/040918.html
[2] INVENIO㈱公式HPコッターのリーダーシップ論https://leadershipinsight.jp/explandict/%E3%82%B3%E3%83%83%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%81%AE%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E8%AB%96%E3%80%80kotters-leadership-theory
[3] 筆者の個人的経験による
[4] INVENIO㈱公式HPコッターのリーダーシップ論https://leadershipinsight.jp/explandict/%E3%82%B3%E3%83%83%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%81%AE%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E8%AB%96%E3%80%80kotters-leadership-theory
[5] INVENIO㈱公式HPコッターのリーダーシップ論https://leadershipinsight.jp/explandict/%E3%82%B3%E3%83%83%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%81%AE%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E8%AB%96%E3%80%80kotters-leadership-theory
[6] 日経出世ナビ日本企業が求める人材像、2030年にはこの2タイプに!?https://style.nikkei.com/article/DGXMZO17839520Z10C17A6000000?channel=DF180320167080
[7] INVENIO㈱公式HPコッターのリーダーシップ論https://leadershipinsight.jp/explandict/%E3%82%B3%E3%83%83%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%81%AE%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E8%AB%96%E3%80%80kotters-leadership-theory
[8] グロービスMBA用語集 コンセプチュアルスキル
https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-11803.html
[9] マッキンゼー流 リーダー人材の育て方（ハーバードビジネスレビュー）
http://www.dhbr.net/articles/-/4727
[10] 筆者の個人的経験による
[11] 早稲田大学 上沼ゼミ リーダー育成教育を考える
http://www.waseda.jp/sem-fox/memb/02s/miyazato/miyazato.index.html
[12] INVENIO㈱公式HPコッターのリーダーシップ論https://leadershipinsight.jp/explandict/%E3%82%B3%E3%83%83%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%81%AE%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E8%AB%96%E3%80%80kotters-leadership-theory
[13] 資本主義の未来(4)「変革する力」取り戻せ(日経）https://www.nikkei.com/article/DGKKZO33948530Y8A800C1KE8000/
[14] ジョン・コッター8段階変革のプロセス(グロービス）
https://globis.jp/article/2239
[15] 筆者の個人的経験による
[16] マッキンゼーの科学的リーダーシップとは何か（ダイヤモンド・オンライン）https://diamond.jp/articles/-/148002
[17] YAHOO映画エニイ・ギブン・サンデーhttps://movies.yahoo.co.jp/movie/%E3%82%A8%E3%83%8B%E3%82%A4%E3%83%BB%E3%82%AE%E3%83%96%E3%83%B3%E3%83%BB%E3%82%B5%E3%83%B3%E3%83%87%E3%83%BC/159817/
[18] 東洋経済オンライン「日本人が超苦手｢叱咤激励｣の正しいやり方」
https://toyokeizai.net/articles/-/213686
[19] ハーバードビジネスレビュー「リーダーシップと企業風土」
http://www.dhbr.net/articles/-/3504?page=5
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