細かく指示を出したにもかかわらず、部下にはっきり伝えたはずなのに、思うとおりにやってくれない……、少し放っておくと、動きが止まる……。このように、社員に自走してパフォーマンスを発揮させきれていない会社は多いものです。
これは、決して社員の能力が低いということではありません。上司が伝えるポイントを一つだけ意識すれば、大きく変化することが多いのです。
ここでは、“自走”する社員にするためのマネジメントについて説明しましょう。
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目次
動くためにはきわめて明確なゴールが必要
「できるだけ多くのお客さまを訪問しなさい」
営業部門の社員に対して、このように奮起を促すことがあります。これでズレなく行動できる社員ならいいのですが、実際問題としてはなかなかこれでうまくいくケースも少ないのではないでしょうか。
このような号令が出た場合、部下はこのような状況になります。「自分なりに“できるだけ多く”を定義し、それに基づき行動する。」
結果、上司と部下の”できるだけ多く”の定義にズレが発生します。この場合、部下は多く訪問したと認識する一方で、上司は不足しているという認識を持つ可能性があり、あげくに「あいつは言われないと行動しない」という印象を持つのです。
この原因は、明確な基準を持つゴール設定がされていないことです。
「管理者が何を求めているか」を数字や事実に基づいて明確に判断できる基準で示すことなく、ズレを防ごうとしても難しい話です。そして、求めたことにどこまで到達しているかを判断するのが「評価」であり、到達させるよう取りはからうのが「人材育成」なのです。
明確なゴールが上司と部下の間に共有されない限り、評価や人材育成の要である評価基準が伝わらず、組織を停滞させる原因になってしまうのです。
評価制度が自走するための要になる
先述したゴールというのは、評価する基準となり得ます。同じ内容とはなりますが、評価する際に重要なのは、あらかじめ評価者の中で求める基準をはっきりさせておくことです。例えば「営業力を上げてほしい」という場合の「営業力」とは売り上げをあげる力のことなのか、それとも利益をあげる力のことなのか。売り上げだとしたら、“上げる”とは何％伸ばせばよいのかなど、明確にするべきポイントはたくさんあります。ありがちなのは、実際に社員の行動の結果が出てから、求めていたものが社員の行動と外れていたことに気づく……というパターンです。
評価者の期待と社員の行動をかみ合わせるためにまずやるべきことは、評価者自身が求めるポイントを具体的にすることです。これができていないからこそ、評価が感覚的・感情的に行われ、社員が評価に不満を持つことに繋がります。
相手が認識できているかが重要
評価者の中で求める基準をはっきりさせたら、次は社員に対してそれを明確に伝えることが大切となります。明確に伝えるというのは、基準となる数字や期限時の状態を相手が正しく認識できているということです。
つまり、部下が「いい結果になった」と認識しているときに、上司も「いい結果になった」と認識しているのが「伝わっていた」ということになります。部下は結果に満足しているのに対し、上司は「できていない」と判断するような状態に至ってしまうようでは、相手に伝わっていなかったということです。
言われてみれば、当たり前のように感じるかもしれません。しかし、これができている会社は少ない、というのが現実です。読者のみなさまも、改めて、部下の方に自身が求めている基準を具体的に確認してみると良いでしょう。
「上司が求める基準を部下の認識と一致させる」という当たり前のことが当たり前のようにできていれば、会社は自ずといい方向に進んでいきます。
明確な基準設定⇒評価⇒育成サイクルの基礎固め
「評価がうまくいかない」「部下がちゃんと育ってくれない」という悩みは、どの会社にも共通する悩みの一つです。その根本的な原因の1つには、これまで述べてきた上司が求める基準と部下の認識がズレていることにあります。
これがズレていることで、「認識がズレていたために、未達であった。」という言い訳が成立します。つまり未達の原因は、自身の行動の質や量ではなく”認識の違い”であったとなるのです。
そのような状態では、自責として捉えることができず、次はこのような○○をしてみよう、もっと▼▼をしてみようという行動変化を促すことができません。つまり、成長のきっかけさえもつかむことができず、時間を経過させてしまうのです。
明確な評価基準というのは成長や育成の羅針盤のようなものです。羅針盤で方向を明確に定めて、部下を迷いなく導くのが上司＝管理者（評価者）の責任といえるでしょう。
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