マネジメントと聞くと、部長や係長などのような「上司」がそこに所属する部下を見る、育てるといったことをイメージするでしょう。
では、管理職1人で何人の部下を受け持つことができるのでしょうか？
実は、マネジメントの適正人数には、ある程度の答えがあると考えられているのです。
本記事では、マネジメントの適正人数について解説していきます。
また、適正人数を超えたときの対処法についても解説しているので、ぜひ参考にしてみてください。
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なお、本記事では一般的な「マネジメント」について説明しています。
識学式のマネジメントを知りたい…という方は下記の記事をご覧ください。
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関連記事：疲れ果てる前に学びたい 中間管理職がすべきマネジメントとは
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目次
スパン・オブ・コントロール【マネジメントの適正人数】
マネジメントの適正人数はスパン・オブ・コントロールという経営学用語で表現されます。
直訳すると「コントロールできる範囲」ということになるため、まさにマネジメントの適正人数ということになるでしょう。
そして一般的に、ビジネスにおいて一人の管理職が管理できる人数は5〜8名が理想的だとされています。
最大でも10名にとどめるほうがいいそうです。
近年でもAmazon創業者であるジェフ・ベゾス氏が「2枚のピザ理論」を提唱していました。
これは2枚のピザを分け合える程度の人数（5〜8名）が推奨されているということです。
また、取締役会の構成人数も8名ほどであることがほとんどです。
これは特別取締役制度を適用させるために取締役が6名以上必要であるからだともいえますが、どちらにせよマネジメントの適正人数が5〜8名という根拠になり得るのではないでしょうか。
そのため、マネジメントの適正人数は5〜8名、多くても10名というのが一般的な答えになるでしょう。
部下を増減させるとどうなる？
ではこの際、マネジメントの適正人数から部下を増減させるとどのような現象が起こるのでしょうか。
まず部下を3名ほどに減少させたとします。
すると、管理職の管理業務が縮小されるので、以前より管理職が楽になるのは間違いありません。
また、人数が削減されるので、全体でのコミュニケーションも取りやすくなるでしょう。
しかし当然のことながら、マンパワーが削減されるため、以前よりも業務遂行力が低下してしまう可能性があります。
一方、部下を12名ほどに増加させたとしましょう。
そうなると管理職の管理業務が増大し、管理職がパンクしてしまうことが考えられます。
人数が増えたことで潜在的なマンパワーは格段に上昇するものの、管理業務がおぼつかないことで、非効率的に業務を遂行してしまうようになるでしょう。
以上のように、部下を増減させると業務遂行能力が低下してしまう場合があります。
人数を減らしたことで生産性が低下するならまだしも、人数を増やしてしまうことで生産性が低下してしまう可能性もあることに注意が必要です。
管理職を増減させるとどうなる？
では、部下ではなく管理職を増減させるとどうなるでしょうか。
ここでは、管理職2人と部下12人のチームを想定します。
まず管理職が1人に減ると、チーム全体の人件費が大きく減少します。
なぜなら一般的に管理職の方が、人件費が高い傾向にあるためです。
しかし当然のことながら、管理職が1人に減ると、管理業務がパンクしてしまい、チーム全体の生産性が低下することになるでしょう。
これだと11人分の人件費が無駄になってしまう可能性があります。
一方で管理職が3人に増えると、チーム全体の人件費が高まるのは間違いありません。
その代わりに、管理業務がより分割されるため、上手くハマればチームの生産性が大きく向上する可能性があるでしょう。
しかし注意が必要なのは、管理職3人の意見が対立する可能性があるということです。
ここでロスが発生すると、チーム全体の生産性に影響を与えます。
管理職が複数いる場合は、チームの最終責任者を決めておいたほうがいいでしょう。
関連記事：管理職に求められる「ヒューマンマネジメント」とは？必要スキルも解説
マネジメントの適正人数を超えたらどうすればいい？
マネジメントの適正人数を超えてしまったら、以下の5つの対処法を実施する必要があるでしょう。
- 管理職を増やして部下を減らす
- 部下を育成する
- 業務マニュアルを作成する
- 管理職の権限を譲渡する
- DXを検討する
それぞれ詳しく解説していきます。
管理職を増やして部下を減らす
マネジメントの適正人数を超えたら、まずは管理職一人当たりの業務削減を目指すべきです。
そのためには管理職を増やして一人当たりの業務を分散させるか、部下を減らして業務量を削るのがベーシックな選択だといえるでしょう。
管理職を増やす際の注意点としては、責任や指揮権の所在を明確にする必要性があげられます。
管理職が複数いる状態で責任が分散されている状態では、意思決定にロスが生じ、スピーディーに業務を進めることが難しくなります。
また、部下も誰についていくべきかがわからなくなってしまうでしょう。
一方、部下を減らす際の注意点として、業務をどのように割り振るのかを事前に決めておくことがあげられます。
部下を減らすということは、その部下の業務を誰かしらに引き継ぐ必要があるので、それを明確にしてから部下の人数を削減すべきです。
また、国内企業の多くは、従業員を退職させることが難しい状況です。
そのため、基本的には他のチームに異動させることを検討すべきでしょう。
あわせて、メンバー脱退による雰囲気悪化を防ぐために、チームメンバーに人数削減の理由を丁寧に説明すべきです。
部下を育成する
長期的な戦略にはなりますが、部下を育成するのも選択肢の一つです。
部下をしっかり育成して自律的に業務を遂行してくれるようになれば、管理職の負担も大きく削減されます。
ただし、あくまでも長期的な取り組みになるため、管理職の負担を短期的に削減することはできないでしょう。
そのうえ、部下が一人前に育ったとしても、企業の方針でチームから異動させられる可能性もあります。
企業全体にとっては大きな利益となる選択だったとしても、チームの管理職の負担軽減という観点では好ましくないケースです。
部下を育成していたら結果的に管理職の負担が軽減されることは、もちろんあります。
しかしだからといって、管理職の負担軽減だけを目的に部下を育成するのは非効率的だといえるでしょう。
そして管理職は責任を持って部下を育成する必要がある立場です。常に部下の育成には力を入れましょう。
関連記事：目標を達成する組織に必要なチームビルディングやマネジメントとは？
業務マニュアルを作成する
管理職の業務を削減するために、業務マニュアルを作成するのもいいでしょう。
業務マニュアル作成に少々時間を使いますが、それ以上の業務削減が見込めます。
わかりやすい例だと、アルバイトがあげられます。
もしあなたが店長だとしたら、新人アルバイトが入るたびに指導するのはかなり面倒くさいはずです。
そこでアルバイトの業務内容を体系的にまとめたマニュアルがあれば、それを差し出すだけで大まかな指導は完了できます。
あとは細かい部分だけを先輩アルバイトに指導させるだけです。
それと同じように、企業内の業務においてマニュアル化できるものは、とことんマニュアルにしましょう。
そしてそれは必ずしも管理職が作成する必要はなく、経験のある部下に作成を依頼しても問題ありません。
マニュアルを作成して、人材育成の効率化を図りましょう。
管理職の権限を譲渡する
管理職は組織の責任者であるため一定の権限を有しています。
しかし、言い方を変えればチームにおける権限が管理職のみに集中していて、それが意思決定のロス発生に繋がっているという解釈もできるでしょう。
そこでいっそのこと、管理職の権限の一部を部下に譲渡するのも手です。
もちろん、管理職の権限を譲渡するのにはリスクがあるため、信頼できる部下にのみ権限を譲渡します。
これであれば、部下の自己判断で業務を進めることができるため、管理職の業務が軽減されるようになるでしょう。
管理職は部下を信用して仕事を任せていく姿勢が大切です。
もちろん、信頼できる部下にするための人材育成にも力を入れるべきでしょう。
DXを検討する
どうしても管理業務が全然こなせないようであれば、DXを検討するのがいいでしょう。
DXとはデジタルトランスフォーメーションの略称で、直訳するとデジタル改革です。
DXはデジタル技術を活用した業務の効率化だけでなく、組織構造やビジネスモデルの変革まで担う領域です。
よく勘違いされているのが、従業員の仕事をデジタルで代替することがDXだと考えられていることです。
これはDXではなくデジタライゼージョンと呼ばれる領域で、DXではありません。
DXの本質は、デジタル技術の活用による組織構造の変革です。
つまり、デジタル技術を活用して組織構造の無駄を取り除くのが本命だと考えられます。
そのため、適正人数を超えてしまった場合にDXは非常に効果的です。
DXによってどのような組織構造が最適なのかを今一度考え直し、それを実行することができれば、管理職の業務は大きく削減されるようになるでしょう。
関連記事：【わかりやすく】DX（デジタルトランスフォーメーション）化とは？意味や定義を簡単に解説！
チームの人数に合わせたマネジメント手法
ここではチームの人数に合わせたマネジメント手法を紹介していきます。
5人未満の場合
5人未満の少人数チームの場合は、シナジー効果を生み出すというよりは、個人のパフォーマンスを最大限発揮させる方向性でマネジメントすべきだと考えられます。
そのため、役割を分担させる場合は、専門性を追求するのがいいでしょう。
例えば「お金のことであればあの人、法律のことであればこの人」というように、役割が明確になっていれば、コミュニケーションの無駄が省かれます。
それに加えて、ルールを設けすぎないようにしましょう。
ルールを設定しすぎると個人の判断で業務を遂行できなくなるので、個人の生産性が大きく減少します。
ただし、責任の所在だけは明確にしましょう。そうでないと、チームとしてのまとまりが保てません。
また、5人未満の少人数チームは柔軟性があるため、新規事業立ち上げなどのクリエイティブな領域を任せやすい特徴があります。
そのため、マネジメント能力に優れた管理職というよりは、現場志向のリーダーを設置するのが適しているかもしれません。
5人以上10人未満の場合
5人以上10人未満のチームになると、しっかりマネジメントしないと崩壊してしまう可能性があります。
先ほど紹介した5人未満のチームは、全体会議を実施しても全員の意見がしっかり反映されるでしょう。
しかし5人以上のチームになると、全体会議を実施しても意見がスムーズに反映されない可能性があります。
そのため、メンバーの間を取り持つ役割が必要となり、それが管理職の役割の一つとなるのです。
また、5人以上のチームになると、責任の所在や役割分担が曖昧になってしまう可能性があります。
そのため、リーダーがしっかりマネジメントして、問題が発生した瞬間に対応する必要があるでしょう。
くわえて、メンバーによって能力の差が生じてしまう可能性があります。
ビジネスでは「20対60対20の法則」があり、組織の中の20%が優秀、60%が普通、残りの20%がぶら下がりになる傾向があるとされています。
つまり、ほぼ必ず、生産性の低い従業員が発生するのです。これに対してどのように対処するかが管理職のポイントとなります。
10人以上の場合
10人以上のチームの場合、マネジメントは必要不可欠な上、就業規則で明確なルールを設ける必要があるといえます。
規模が大きくなればなるほど、従業員の能力差や価値観の違いが生まれるためです。
また、モチベーションにも差が出てくる頃合いでしょう。
チームのビジョンを達成したいという気持ちの従業員もいれば、自身のキャリアのために所属している従業員もいます。
そして、はじめに述べたように10人以上のチームは、1人の管理職がカバーできる範囲ではありません。
管理職を増やすか、チームを分割させる必要が出てきます。
管理職を増やす場合は、新たに採用して従業員を増やすだけでなく、部下の1人をリーダーに昇格させるという選択肢もあるでしょう。
どちらにせよ10人以上のチームになると、管理職は管理業務を徹底する必要が出てくるのは間違いありません。
まとめ
それでは本記事をまとめていきます。
- マネジメントの適正人数は5〜8人
- 適正人数をオーバーしたら、権限を譲渡したり、DXを導入したりするべき
- チームの人数によってマネジメントのやり方が違ってくる
どんなに大きな組織でも、必ずチームによってある程度分散されているかと思います。
それは、マネジメントの適正人数が存在しているためです。
1人の管理職が抱えられる部下の人数は5〜8名まで。
これを認識しておけば、チーム構造による生産性低下を防げるかもしれません。ぜひ活用してみてください。
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