人事評価において問題になりやすいのが、「評価項目の妥当性」と「評価の公平性」です。
これらが問題になるとき、大抵の場合、その原因は評価者の質そのものにあります。
つまり、評価者教育こそが一番難しく、そこにつまずいている企業が少なくありません。
しかし、評価の原理原則さえ理解すれば誰でも評価者として機能できるのです。
今回は、評価者育成においてどのポイントを押さえておく必要があるかお伝えします。
書籍『リーダーの仮面』の図説資料をプレゼント！
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍「リーダーの仮面」は、結果の出せるリーダーになるために必要なテクニックをまとめたリーダーシップ本の決定版！
誰でも実践できるマネジメントの原理原則をPDF17ページにググっと凝縮！
ぜひ、DL頂き、皆さまの日々のマネジメントに生かしてください！
目次
部下に目標設定権限はない
上司が自分の責任を果たすために部下に目標設定を行い、それを評価する権限を上司が持つことで指揮命令関係が成立します。
部下からの情報提供を求めることはあれど、承認して決めるのは上司でなければいけません。
評価者＝上司であることがそもそも不明確になるような仕組みでは評価者が機能できないため、注意してください。
ましてや、部下の「納得できないからやりません」という状態を許容することは、部下に目標設定権限があると勘違いをさせる原因にもなります。
そのため、評価項目を等級ごとに明確に設定し、その達成に見合った給与テーブル（報酬）が設計されている前提をまず準備する必要があります。
関連記事：目標設定の重要性やメリットとは？方法や注意点、フレームワークを解説
評価項目設定では「数値化の鬼」であれ！
当社が発刊している書籍のタイトルにあるように、評価者は「数値化の鬼」であるべきです。
評価者は、あらゆる評価項目を数値化することが求められます。
例えば、営業サポートメンバーの評価項目で、営業の活動に貢献できている（非常にできている・できている・まあまあできている・あまりできていない・全くできていない）などは、残念な評価尺度です。
このような尺度ではなく、客観的に測定可能な事実から判断できる設定でなければいけません。
営業サポート業務のタスクを月間100件期限通りに完了していて〇点、99件～90件で△点のようになっていないといけないのです。
不明確で主観的な評価は被評価者の不満の原因になります。
それを防ぐために、複数人で評価することで評価の質を担保しようとすれば、直属の上司の評価権限が機能しなくなり、部下が指示を聞かなくなる原因となってしまいます。
関連記事：書籍『数値化の鬼』に学ぶ、数字に弱い人の３つの特徴とは
連帯責任はなしにする
管理職が自分と同じ評価項目を部下に設定している場合がありますが、それが「部下をサポートして二人で達成する目標」になってしまっていませんか。
この場合の弊害は大きく2つです。
1つは部下に評価を取らせやすく、かつ自分も取りやすい目標設定にしたがること。
2つ目は、お互いが未達成のときに言い訳ができてしまうことです。
本来であれば自らが生産効率を〇％向上させるために、部下に作業時間を〇〇時間短縮させるという設定になるべきです。
上司は自身の責任範囲を加えた部下の累計値が自らの目標数値になることはあっても、全く同じものが設定されることは原則ありません（部下と自分の追う数字の合算になることはあります）。
ここで重要なのは組織図です。責任の所在が明確な組織図になっているかを点検しなければいけません。
上司と部下に同じ目標設定がされている場合、本当にその上司のポジションは必要なのかという話にもなってきます。
関連記事：社員への人事評価制度の問題点は？導入・見直し方法を解説！
業務態度や積極性は評価項目にしない
「真面目に取り組んでいる」とか「積極性がある」は数値化できないので目標としてはNGです。
これらは、例えば「毎日営業電話を20件する」や「掃除当番を毎週1回実施する」とすればよいでしょう。
ただ、やって当たり前のことを評価対象にしないよう注意してください。
識学ではその人の能力や相手の存在によってできる、できないがあるものを「行動のルール」、能力関係なくやるかやらないレベルのものは「姿勢のルール」と分けて管理するようにしています。
その人の役割において掃除の実施が主業務となる場合は評価項目になりますが、全員で掃除当番をやるルールがあり、その上で主業務を行うという場合には掃除は「姿勢のルール」に該当しますので評価項目としては設定しません。
行動のルールは結果設定を行い、評価を繰り返すことで管理すべきもので、姿勢のルールは組織において「当たり前の基準」であるため徹底し、守れないのであれば組織にいる資格はないという扱いです。
姿勢のルール違反はそもそもあってはいけないことなので、そんなことを評価対象にしていると、その当たり前の基準すら「できるできない」があるものになってしまうので、できていなければ評価の土俵にすら上げられません。
懲戒、減給、降格と、どんなに行動のルールである数字を上げていたとしても厳しい処分を課すべきです。
関連記事：人事評価のお悩みは『意欲』ではなく『成果しかみない』で解決できる【上司が意欲を評価しだすと、組織がおかしくなる】
温情による救済措置をしない
評価というものにゼロは存在しません。できたか（プラス）、できなかったか（マイナス）のみです。
100万円が目標なら100万円達成すればプラスで、99万円ならマイナスです。
公明正大に結果で評価できないようでは評価者としてただただ部下の不信感を煽るだけ。
温情をかけたことで自分の株が上がるなどは、一時的に特定の対象者に効くだけで、その後組織内に発生する計り知れない疑念に対処するコストを考えればやる必要がないことは明確です。
また、マイナス評価を認識できていないと、本人の成長が阻害されてしまいます。
できる限り明確にマイナス評価を認識させられるようにすべきでしょう。
評価は客観的に自身の不足を認識できる機会です。それを奪うことはその人の成長機会を奪うことにもなってしまいます。
どんな失敗でも敗北でも、全てを成長の糧に変えられる力が個人にも組織にも重要です。
株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大の執筆した書籍『数値化の鬼』が、なんと発売後 約１か月で１２万部を突破しました！
この感謝を皆様にも還元すべく、株式会社識学では、『数値化の鬼』の図解解説資料を作成いたしました！
一度書籍をお読みになった方も、まだお手元にない方もどなたでも満足いただける完成度となっています！
眺めるもヨシ、印刷して目の付くところに飾るもヨシ、使い方は自由自在！
是非、こちらからDLしてくださいね！
