【管理職が人気取りに？】本当は怖い「360度評価」

最近「360°評価」を導入する組織が増えています。2019年からは全ての省庁で課長級以上がこの制度の対象になることがニュースにもなりました。それだけ360°評価には利点があると見なされているわけですが、実際のところはどうなのでしょうか。今回は、360°評価のメリットやデメリットについて考えていきます。

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360°評価のメリット

まず、360°評価がどのようなものかを改めて整理しましょう。

360°評価とは、被評価者をその上司だけでなく、同僚、部下や他部署のメンバーなどさまざまな立場の人が評価する制度のことです。上も下も関係なく、被評価者の周囲にいる人全員が評価者になるので「360°」と呼ばれます。

こうすることで、被評価者が上司以外からどのように見えているかを把握することができ、より詳細で正確な評価が可能となります。その人の実績を見るだけでは把握することができない、現場での協調性やリーダーシップの発揮状況などが分かってきます。また、複数の評価者がそれぞれの視点で下した評価ですので、被評価者の納得度も高くなる傾向にあります。

さらに、部下や同僚が評価者になるので、必然パワハラやセクハラなどのハラスメントの事案が発生しにくくなると考えられています。そうなると、よい上司を求めている現場スタッフやこれから入社しようと考えている人たちにも好印象を持ってもらうことができますので、離職の防止や採用にも効果が期待できます。

導入率30％超えだがうまく機能していない会社も

一説には50年ほど前から導入され始めたと言われる360°評価は、ここ最近ですっかり定番の評価方法になりつつあります。リクルートマネジメントソリューションズが、企業の人事担当者600名に対し、360°評価の活用実態を調査したところ、実に30％以上の企業が360°評価を採用していることが分かりました。

ただし、今360°評価を導入している、あるいは過去に使用していた企業のなかに今後は実施しない予定と回答した企業もあり、全ての企業で360°評価がうまく機能しているわけでないことも見て取れます。また、同調査で注目したいのは360°評価を導入した理由です。

「他社と比較した際の自社の人材のレベルがわからないから」や「現場の社員から導入を求められたから」といった、およそ積極的とは言えない理由が上位に来ていることが気になります。「人材のレベルが分かっていれば導入しなかった」とか「本来違う方法を取りたかった」と捉えることもできるからです。

つまり、360°評価を用いている企業は「評価制度を導入したいが、何が適切なのかがわからない。そこでまずは多数派の意見を取り入れることにもなり、かつ人材のレベルを見極めるのにも役立ちそうだから」という考えを持っている企業が多いと言えるでしょう。

参考：リクルートマネジメントソリューションズ「360 度評価活用における実態調査結果を発表」2020年5月26日

360°評価のデメリット

では、この制度のデメリットはどのようなことでしょうか。

まず考えられるのは、上司と部下という関係の機能不全です。360°評価では部下も評価者になるため、上司が部下に気を遣わなければならなくなります。上司は、部下に頼みたい仕事があっても、「こんなことを頼むと嫌がられるかもしれない」という思考が働き、依頼がしにくくなります。

それが積み重なれば、上司としてしなければならない業務の遂行に支障をきたす恐れがあるでしょう。仕事を抱え込みすぎて、上司の業務過多が発生してしまうわけです。

そうならないように何とか部下に仕事を落とそうとしても、360°評価は部下側に「自分は上司を評価できる」と認識させる制度ですから、その部下を動かそうとする際には彼らを納得させるための説明が必要になります。この時間が企業にとってはロスタイムになってきます。

一番問題なのは、社員が本来そのポストでの役割を果たすことよりも、周囲からの人気取りの方が重要な仕事だと勘違いしてしまう可能性があることです。自分の仕事をなげうって他部署の仕事を手伝いにいったり、部下と友達のような関係を築こうとしてしまったりするかもしれません。こうなると、評価制度を運用する以前に組織全体の生産性が大きく落ち込んでしまいかねないのです。

360°評価の運用方法

つまるところ、組織の生産性を考えたとき、360°評価はお勧めできません。特に、時間も予算も限られたなかで、まさに日々是戦いである中小企業には、360°評価を運用し切る体力はないと私は思っています。

ただ、すでに360°評価を始めてしまっている、もしくは、これまで何とか進めてきて完成が間近に見えているという企業もあるかと思いますので、これから運用していくために、または最後のピースを埋めるために必要なことをお伝えします。

まず、社員を360°評価だけで評価するのは止めましょう。360°評価を給与や昇降格の決定に用いるのではなく、被評価者に「あなたは周囲からこのように思われている」ということをフィードバックし、今後の改善に結びつけるためのヒントを与えることを目的として活用するのです。当然、非常によい、もしくは悪い場合はそれを人事考課などの参考にすることはあり得ますが、あくまでも評価制度の一部という立て付けにしておきましょう。

そして、合格点の状態や100点の状態を明確に定義しておくことです。360°評価は、社員を多面的に評価ができるメリットがありますが、それは見方を変えれば評価者によって評価の基準が異なってしまうということにほかなりません。この基準を社内でそろえた上で、「基準に照らしたとき、評価者であるあなたにとって、被評価者は理想の上司(同僚または部下)か」を問う形にするのです。こうすれば、360°評価のデメリットをある程度解消しつつそのメリットを最大限享受できるようになるでしょう。

360°評価が向く組織と向かない組織

組織はそれぞれの役割が決まっていて、自分の役割を認識したメンバーが、それを全うすることによって成り立っています。ここにずれが起きなければ、成果を出し続けることができるのです。

ところが、役割が不明確になったりその役割を果たす上での障害が発生したりすると、組織のパフォーマンスは低下してしまいます。したがって、組織体制が整っていないのに評価制度を構築しようとしてもうまくいかないかもしれません。同時に、どういう評価制度を活用することが自社にとって理想的かを考える視点が大切です。

360°評価は、既に成熟期以降の状況にあり、ポストや部署の役割が明確になっていて、かつそれらがあまり動かない組織では比較的活用しやすいかもしれません。一方で、人もポストも役割の内容も流動的である成長途上のベンチャー企業などでは運用が非常に難しいと思います。

いずれにせよ、自社の中長期の戦略がどのようなものであるかによりますので、今回の内容を御社の戦略と照らし合わせ検討頂きたいと思います。

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