社員の心理的安全性を高めるには

最近、心理的安全性という言葉の重要性についてよく耳にするようになりました。本記事では、どうすれば社員の心理的安全性を高められるのか、解説していきます。

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心理的安全性とは

心理的安全性（Psychological Safety）という言葉を最初に用いたとされるハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授によれば、心理的安全性の意味は、「このチーム内では、対人関係上のリスクを取ったとしても安心できるという共通の思い」です。つまり、普通に考えれば人に嫌われたり、いい顔をされなかったりするような言動であっても、心理的安全性のある組織ではそのような問題が起こらないということです。グーグルのリサーチチームが、効果的なチームづくりのために重要なポイントの一つであると解明したことで、心理的安全性という言葉は広まっていきました。

私の経験上、心理的安全性のない状態となっている組織は非常に多いです。例えば、皆さんは以下のような経験をしたことはありませんか。

「同僚の発表したプレゼンに対して思うままに意見を述べてほしいと言われた。根拠が乏しいな、そもそも当初の目的を見失っているなと思うが、わざわざ波風立てて同僚との人間関係が悪くなるのは嫌だし、ポジティブな感想だけにしておこう」

「上司にバッドニュースを即座に上げるべきなのだが、朝の1時間はいつも不機嫌極まりないので、もう少し様子を見て機嫌がよくなってから報告しよう」

これらはいずれも心理的安全性のない組織と呼べます。

こうした組織が心理的安全性を感じさせようとしてやってしまいがちな失敗があります。それは、「誰に対しても言いたいことが言える環境が大事だ」と考え、メンバーの自由度を上げる、上下関係を弱めることです。結果的に「それぞれが思うままに言いたいことを言い合うので組織が一つにまとまらない」とか「上司が部下に遠慮しなくてはならず、ぬるま湯な組織になってしまった」といったように、狙いに反する組織状態となってしまうことが少なくありません。

「本音と建前」や「忖度」という言葉が日本らしさを象徴していると考えられていることからも、日本人は他民族と比べて、他人からストレートに否定や意見をぶつけられることを嫌います。日本では、組織内に心理的安全性を作り出すことが難しいと考える人も多いようです。

心理的安全性を正しく捉える

果たして、心理的安全性の運用は日本人には難しいのでしょうか。そもそも、その環境は必要なものなのでしょうか。

私の見解は、「心理的安全性は組織パフォーマンスを上げるものであり必要なもの。また、日本人にも問題なく運用できる」です。

その必要度はグーグルのリサーチチームが時間とお金をかけて導き出した結論であることからも、疑う余地はありません。では、社員の間でどのように心理的安全性を醸成すればよいのでしょうか。

前提として、心理的安全性を正しく捉えることが大事です。これを理解できれば「日本人には合わないのではないか」という民族性のせいにする言い訳は排除できます。

改めて、心理的安全性の定義を振り返ってみましょう。「このチーム内では、対人関係上のリスクをとったとしても安心できるという共通の思い」でした。つまり、あくまで「リスクを取ったとしても安心できる」環境なのです。わざわざリスクを取りにいく必要もないですし、他者からの否定や意見を全て受け入れたり、共感したりしなければならないわけではありません。これを踏まえ、私なりの心理的安全性の正しいつくり方を解説します。

心理的安全性の正しいつくり方

ポイントは大きく二つです。

ルールと事実を基にすること
役割を明確にすること

①で対人関係上のリスクを最小化し、②で否定や意見を情報として扱うことで、決定スピードは落とさず、それでいてぬるま湯状態にはしないイメージです。ここから、①と②についてより詳細に見ていくことにします。

ルールと事実を基にすること

まずは①から説明します。そもそも、人間関係のもつれなど、対人関係上のリスクはなぜ発生するのでしょうか。それは、人間が感情の生き物であるためです。

「仲よくなるとその分喧嘩する可能性も増える」
「自分の価値観と異なるので感情的になってしまった」

プライベートではこのような出来事は避けて通れないですし、それこそが人間らしさでもあります。一方で、組織にはつくられた目的があります。会社においては「その会社が社会性を獲得すること」がそれに当たります。目的にスムーズに向かう上で、メンバーの感情は往々にしてブレーキ要因となってしまうのです。それこそが、対人関係上のリスクとなります。

そこで大事になるのがルールと事実です。会社の統一ルールを設定し、そのルールおよび感情の正反対に位置する事実、つまり主観やプロセスではなく、客観的な数字や結果を軸に組織運営を行えばよいのです。

例えば、「同僚の発表したプレゼンに対して問題点があれば事実のみを報告する。それに対して感情的な反論はしない」や「部下は重要な事実情報であれば即座に上長に報告する」というルールの設定がそれに該当します。こうすることで、会社が心理的安全性をつくる際に対人関係上のリスクがそもそも発生しない環境を整備することができます。

役割を明確にすること

対人関係上のリスクが発生しなくなったとしても、「それぞれが思うままに言いたいことを言い合うので組織が一つにまとまらない」、あるいは「上司が部下に遠慮しなくてはならず、ぬるま湯な組織になってしまった」という問題は解決しません。

そこで、役割の明確化が不可欠になります。上司は部下からの否定や意見を全て受け入れたり、共感したりする必要はありません。

識学では上司の最大の役割を情報収集と意思決定だと伝えています。この役割を損なわないためにも、否定や意見をさせるのではなく情報提供が部下の役割であることを認識させましょう。そうすることで、双方に心理的安全性が生まれ、部下は正しい情報の提供が、上司は部下に気を遣うことなく意思決定が、それぞれできるようになります。