行動経済学とは？仕事に役立つ知見を簡単に解説！

「事実」と「意見」を区別して話せない人が、身の回りにとても多い。

「人は、出された質問が難しいと、それを簡単な質問に置き換えてしまう」ように脳ができているからだ。

これは、心理学と経済学の融合を果たした「行動経済学」という学問分野の知見による。

アダム・スミス以来、経済学は「人は合理的な行動をする」という前提のもとに、学問体系が積み上げられてきた。
しかし、多くの人が認識している通り、人間の選択は感情に左右され、とても合理的とは言えないことも多くある。

そこに一石を投じた「行動経済学」は、従来の経済学よりも、より現実を反映する予測が可能だ、と考えられている。

そのためこの「行動経済学」は、今最も注目を浴びている学問分野の一つだ。
事実、行動経済学は「15年間に3件のノーベル賞受賞」という卓越した業績を誇る。

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「行動経済学」とは？

行動経済学とは、人間が感情の影響を受け『必ずしも合理的ではない行動』を起こすため、心理学的なアプローチで人間行動を研究する経済学です。

例えば、合理的に価格を考えれば『格安スマホ』を全員が使うはずですが、その何倍もする『iPhone』を行列してまで買うという行動を人間は取ります。

また、『スイーツ』は糖質や脂質が多く体に良いとは言えませんが、高いお金を払ってでもご褒美として食べたくなります。合理的に考えれば、これは説明がつかない行動です。

人間は感情や心理の影響によって、合理的な判断をしない場合も多いのです。こうした非合理的な行動を経済学的見地から分析するのが行動心理学。

その「行動経済学」の始祖の一人が、ダニエル・カーネマンである。

2002年にノーベル経済学賞を受賞したカーネマンだが、その著書「ファスト＆スロー」は面白い上に、極めて有用だ。

また、2017年に、同分野でノーベル経済学賞を受賞したリチャード・セイラーの著書「行動経済学の逆襲」も、マネジメントの現場で有用な知見に溢れている。

特に素晴らしいと感じるのは、私がコンサルティングの現場で
「著名な経営者が言っているけど、本当にそうなの？」とか
「「常識」として扱われているけど、本当に信じていいの？」など、
疑問に思ってきたことの数々が、行動経済学の見地から科学的に検証されているからだ。

詳しくは、カーネマンやセイラーの著書を見ていただくほうが良いのだが、その中でも仕事の現場で役に立つ知識をいくつか、紹介しておこう。

1.上司への悪い報告は、良い報告とセットで。かつ悪い話は先にせよ。

「良い話から聞きたい？それとも悪い話から？」などというやり取りを、映画のなかでよく見るが、
実際に会社でこれを行う際は、どちらが良いのだろうか。

行動経済学の観点からすれば、これは必ず、「悪い話から」だ。
なにせ、「終わりよければ全てよし」が実際に確かめられているのだ。

ダニエル・カーネマンはこれに「持続時間の無視とピーク・エンドの法則」と名付けている。

・ピーク・エンドの法則──記憶に基づく評価は、ピーク時と終了時の苦痛の平均でほとんど決まる。
・持続時間の無視──検査の持続時間は、苦痛の総量の評価にはほとんど影響をおよぼさない
（ファスト＆スロー）

人間が感じる「苦痛の記憶」は、その持続時間ではなく、「一番苦痛だった時」と「苦痛の最後」の平均によって保持される。

したがって、どうせ悪い話をしなければならないのであれば、「ピーク」は変えられないが、「最後」を良い話にすることによってその話の印象を変更することができるのだ。

例えば上司へ悪い報告をするときは、良い報告とセットで。かつ悪い話は先にせよ、これが鉄則だ。

2.人材育成は「褒めても叱っても同じ」

例えば部下の指導について、「褒める」のと「叱る」のと、どちらが良いのか？という疑問がある。

例えば、ファスト＆スローには、こんな逸話が出てくる。

カーネマンがイスラエル軍の教官に、訓練効果を高めるための心理学を指導していた時。

空軍の飛行訓練の教官から「とにかく叱るべきだ」と言われた。
事実、教官の観察では、教官が訓練生の操縦を誉めたときは次回にへたくそになり、叱ったときは次回にうまくなるということがよく起きた。

教官たちは「だから叱るべきだ」と主張するのだが、カーネマンはこれについて、「不出来だったあとはよくなるし、上出来だったあとはまずくなるのであって、これは誉め言葉や叱責とは関係がない」と述べている。

これは、人間の脳は些細なことに「因果」を発見してしまうバグがあり、統計的な事実を理解できないためだ。

上の教官は「褒める」から「結果が悪くなる」、「叱る」から「結果が良くなる」と勘違いしてしまっていた。

だが実際は、単に結果がランダムであり、「極端に悪かったら、次回はすこしマシになる」「極端によかったら、次は当然悪くなる」という現象が起きていただけだ。

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3.昇給はできるだけ小刻みに。できる社員にはカネでなく「地位」を。

「幸福な従業員」は、高いパフォーマンスと関係があると、多くのエビデンスが示している。
https://www.rieti.go.jp/jp/special/from-iza/005.html
だが、従業員を幸福に保つためにはどうすれば良いのか。

一つには、「思い切って給料を高くすれば、従業員の幸福度が上がって、仕事のパフォーマンスを上がるよ」という意見がある。

しかしまた他方では、私の知る経営者はこんなことを言っている。
「優しくすると、従業員は逆に怠けるようになる。給料を上げれば、もっとよこせと騒ぐ。従業員は「ちょっと厳しい」という待遇ぐらいが最もパフォーマンスが良いのだ。」

一体どちらが正しいのだろうか。
幸福経済学を専門とする行動経済学者、ニック・ポータヴィーは、著書「幸福の計算式　結婚初年度の「幸福」の値段は２５００万円!?」で、世帯収入の50パーセント増に人々が完全に慣れるまでにはたった４年しかかからないという研究に触れている。

具体的に言えば、年収400万円の人が、年収600万円となったとしても、それはたった４年で「慣れて」しまう。
要は「思い切って給料を上げて、従業員を幸福にする」のはコストパフォーマンスが悪い。

さらに、ニック・ポータヴィーは「お金よりも「自分の順位」のほうが意味を持つ」と述べる。

結局、従業員に対しては
・給与は、少しずつ、できるだけ小刻みに上げ、幸福が持続する期間を長くすること。
・パフォーマンスの高い人には、社内の他の人との「差」を明確につけること。例えば肩書、地位を与えるほうが従業員の幸福は長く持続する。

という結論になる。

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4.成功企業を検証して法則を導こうとする行為は無意味

ダニエル・カーネマンは「成功企業を検証して法則を導こうとする行為」はほとんど無意味だと述べている。

なぜなら、これらのほとんどが真理を述べておらず「ハロー効果と後知恵バイアス」によるものだからだ。

ハロー効果……何か一つが優れていると、ほかも優れていると感じる
後知恵バイアス……過去の事象に対して感じた驚きを後になって過小評価する

これは、人間は「うまくいっている企業には、必ずなにか合理的な理由があるはずだ」と思い込んでしまうためによる。

だが実際、データが証明しているのはそれと真逆の結果だ。
分析から導き出した法則の多くは普遍性、再現性がない。「その時」「たまたま」うまく行ったことがほとんどなのだ。

『ビジョナリー・カンパニー』で調査対象になった卓越した企業とぱっとしない企業との収益性と株式リターンの格差は、おおまかに言って調査期間後には縮小し、ほとんどゼロに近づいている。
トム・ピーターズとロバート・ウォータマンのベストセラー『エクセレント・カンパニー』（大前研一訳、英治出版）で取り上げられた企業の平均収益も、短期間のうちに大幅減を記録している。
またフォーチュン誌の「最も賞賛される企業」にランクされた企業を二五年にわたって追跡調査したところ、最下位あたりにランクされていた企業の株式リターンが最も賞賛された企業を上回っていたという報告もある。
（ファスト＆スロー）

カーネマンの言う通り、「少し前に」成功した企業の分析をするよりも、「いま」自分たちがやらなければならないことを、実際の市場と、お客さんの行動データをもとに分析するほうが、有用だろう。