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目次
ファイヤーボンズが伸びてきています
いま「福島ファイヤーボンズ」というＢリーグのバスケチームがすごく伸びています。
今シーズンはＢ２リーグでチーム史上初の９連勝を達成。Ｂ１昇格のためのプレーオフ進出も決めました。ずっと応援している地元の人からすると「あきらかに異変が起きている」というレベルだそうです。
実はファイヤーボンズは、２年前から私たち「識学」の組織マネジメントの理論を取り入れて運営しています。
私たちの組織マネジメントはビジネスの現場を想定したものですが、スポーツチームでも同じように使えるのかもしれない。特に今シーズンは、私たちのやり方によって伸びてきた手応えをすごく感じるようになりました。
今日はファイヤーボンズを強くしたマネジメントのエッセンスについてお伝えしたいと思います。まだＢ１に昇格できたわけではないので、そこまで大きなことは言えないのですが、お付き合いいただけたらうれしいです。
トップ選手ばかりを集めたわけではない
ファイヤーボンズは、お金をかけてすごい選手をたくさん集めているわけではありません。
たしかに前よりはいい選手が集まっていますが、他の上位チームと比較するとそこまでお金をかけていないほうです。それなのに成果が上がっているので、けっこう驚かれます。
ふつうのスポーツチームでは、いかにいい選手をとってくるかを考えるものだと思います。そして、選手たちの強みに合わせて戦略を考えていきます。
でも私たちの発想は真逆です。
まずチームの戦略があって、そこに個人が合わせていく運営をしているんです。
組織に個人をあてはめる
識学の組織マネジメントでは「組織が必要とする機能を明らかにして、そこに個人をあてはめていく」という考え方をします。基本的に、各自の個性や強みに合わせて組織をつくるという考え方はしません。
ファイヤーボンズも、識学の考え方にもとづいてヘッドコーチが方針を変えました。まずはクラブとしての方向性を決め、チームのスタイルを決め、そこに必要な選手に声をかけるという順番でチームをつくっています。
選手一人ひとりに「君にはこういうプレーを求めている」「こういう役割を求めている」ということを明確に示して、それを遂行させる。求める機能に対して「何が足りないか」もしっかり伝えました。
どんなにいい選手でも「チームが求める機能」に対して足りない部分を埋めることが最優先。それができなければ、採らないし使わない。
これをエース級の外国人選手も含めて徹底させました。
前シーズンは「チームが求める機能とルールを無視して自分勝手に行動するから」という理由で、実績のあった選手を辞めさせたこともありました。（双方合意の契約解除）
でもその選手がいなくなって、逆にチームの成績はよくなったんです。
みんなが規律を守り、チームが求める機能を遂行するほうが、個性をいかしたチームづくりをするよりも勝てるとわかってきたんです。
エースでなくても活躍できる
「組織に個人をあてはめる」というやり方を徹底すれば、エース級の選手ばかり集めなくてもチームは強くなります。
たとえば今シーズン、市岡ショーンという元日本代表選手を採用しました。彼はアメリカ出身で日本国籍を持っています。
彼は過去シーズンの怪我の影響もあり、前シーズンは国内の契約がなかったので１年半ぐらいプレーしていませんでした。それで他のチームはみんな手を挙げなかった。契約枠とベンチ枠が決まっているバスケットボールの世界では、前シーズンでプレーしていないことをリスクと捉えるケースが多いんです。
でも私たちは、あえてその選手を採用しました。
はじめはそこまで活躍しなくても、チームとして求める機能を設定すれば、ついてきてくれるはず。チームとして彼を選手復帰させ、成長させていくことを前提に採用しました。
個人に頼るのではなく、チームとして「こういうバスケットボールをする」という方針がきちんと決まっていれば、そこまでピカピカの選手でなくても活躍を期待できるんです。
すごい選手にばかり頼るリスク
「すごい選手をとってきてその選手に合わせる」という運営をしているチームもあります。
でもこのやり方だと、ひとりの選手の調子の波で勝敗が変わってしまいます。
どんな選手にも調子の波があります。だからつねにすごい選手を使い続けていれば勝てるわけでもない。特定の選手にばかり頼っていると、どうしても勝敗が「確率論」になってきてしまいます。
そこで、ファイヤーボンズは選手の交代をすごく多くしています。プレータイムをシェアしながらやっていくことで、属人性を最小化し、チームとして安定的に勝っていくことを目指しています。
そうすることで、すごい選手ばかりでなくてもチームがきちんと強くなっていったんです。
マネジメントは「面積」で考える
私はファイヤーボンズのマネジメント方針を説明するとき「面積を最大化する」というたとえ話をします。
どういうことか？
縦軸にパフォーマンス、横軸に時間を取ったグラフを想像してみます。そして「いまこの瞬間の高さ」ではなく、横に時間軸を長くとって「面積」を最大化していくイメージでとらえるんです。
私からみれば、多くのスポーツチームは「いまこの瞬間の高さ」を最大にすることばかり考えているように思います。豪腕の助っ人外国人を連れてくるのがまさにこの例です。
でもよほどお金のあるチームでないかぎり、すごい選手ばかりを採り続けることはできません。これが永続的に続くとはまったく思えないんです。
それに先ほども言ったとおり、特定の選手にばかり頼っていると、どうしてもその選手の調子の波に勝敗が左右されてしまいます。
それに対して「面積」の考え方では、チームが「時間とともに成長していくこと」を前提にしています。
ファイヤーボンズも、はじめから「チームが求める機能」を遂行できる選手ばかりではありませんでした。でも、それができる選手が少しずつ増えていく。だんだん理想形に近づいていくんです。
最初は高さが出なくても、時間とともに成長していく。そして後から振り返ったときに、面積はきちんと大きくなっている。
はじめから高さがあってもパフォーマンスに波があるようなチームと比較すると、最終的な面積は大きくなったりする。そんなイメージです。
多くのチームは「いまこの瞬間の高さ」しかみていません。そもそも発想がまるで違う。真逆のアプローチと言ってもいい。
だから、なかなか真似されないと思います。
後半にいくほど強くなる
ファイヤーボンズも、私たちが入った最初の１年は様子見でした。会社のマネジメント手法をスポーツチームにどう生かせるか、模索していたんです。
でも１年やってみて、やっぱり会社のマネジメントと同じように「面積」が大切だと気づいた。
それで今シーズンは、完全に「面積」の考え方に振り切っていきました。シーズン最後のプレーオフにむけて「面積」を最大にしていく。チームの運営会社の社長はもちろん、コーチも含めてみんながガラリと意識を変えていったんです。
すると、なにが起きたか？
おもしろいことに、後半にいくほど勝てるようになったんです。
シーズン前半は、チームが求めるプレーができる選手ばかりではありません。いい選手ばかり使うこともしないので、負けることも当然あります。
でも私たちの「組織に個人をあてはめる」やり方だと、求められる機能に対して「できた・できなかった」という形で個々人のＰＤＣＡが回っていきます。
そうするとだんだんと積み上がる形で力がついてくるので、時間とともに強くなっていくんです。
もし求められる機能が設定されていない状態だと、選手もコーチも何が不足しているのか認識できません。それだとＰＤＣＡが回らないので積み上がっていかないんです。
今年のファイヤーボンズは、面積を広げることを考えた結果、後半にいくほど高さがジワジワ上がってきたという感覚です。
これは、はじめから選手とチームの成長を期待した運営をしてきたから。実はかなり計算通りなんです。
後半にいくほど差がついていくというのは私も想定していましたし、実際にその通りになっています。
成長の兆しを発見できるか
「将来の成長のためなら、負けを認めていいんですか？」と思う人もいるかもしれません。
基本的に「負け」はダメです。毎試合、本気で勝ちにいかないといけない。
ただし、その結果「負け」だったときの対応がすごく大切です。負けたときに「成長の兆し」があるかを確認するんです。
もし負けても「チームとして期待する役割」ができる選手が増えてきているのであれば、そのままやっていけばいいんです。
たとえば市岡ショーン選手が機能し始めている。そういうときは、もし負けが続いてもそのままやっていくべきです。
もし負けが続いたときに「成長の兆し」を見逃してしまうと、成長し始めている選手の代わりに他のいい選手なんかを使ってしまう。そうすると「成長の芽」を摘むことになってしまうんです。
目の前の１勝を取りにいくことはとても大切。ただし、短期の成果を追う中で成長を犠牲にしてるという状態はまずいです。
今日の試合には負けたとしても「チームとしてやろうとしていること」が意図的にできている負けと、できてない負けではまったく違います。
だから、チームの責任者は「今日の試合の結果」だけを見ていてはいけない。将来に視点を置いて「チームが目指す姿」に向かえているかを判断しなければいけないんです。
すべてはリーダーの責任
チームの成功は、けっきょく評価する立場の人、ひいては組織のリーダーが「面積」の発想を持てるかにかかっています。
求める機能を設定するのも、それに対して足りない部分を選手に伝えるのもリーダー。「成長の兆し」をみきわめて、将来のあるべき姿に向かえているかを判断するのもリーダーです。
会社もまったく同じ。トップがいちばん重要です。
新規事業や人事異動など何でもそうですが、会社が新しいことを始めるときにいきなり「高さ」が出ることはほとんどありません。むしろ、いままでのやり方を変えたことで「あれ、ちょっと数字落ちてるんじゃないの？」なんてこともよく起きます。
そのときに「一瞬の高さ」だけで見るのか、それとも「面積につながる状況になっている」からよしと判断するのか。
そこに経営判断の大きな違いが出てくるんです。
面積の発想には「時間」の要素が入っています。これは識学でいちばん大事にしている要素と言ってもいいかもしれません。
この「時間」という要素を意外とみんな持っていないんです。
トップが時間軸をもって面積の思想で考えることができていれば、組織が大きく間違った方向にいくことはないはずです。現場は目の前の目標を粛々と追いつつ、トップは数年先を見ている。そんな組織が理想だと思います。
つねに時間軸をもち、面積で考えていく。これはあらゆる組織において、リーダーに必要不可欠な資質なのです。
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