こんにちは。株式会社識学の新村恭平と申します。
2020年4月に識学に新卒入社し、現在は組織コンサルティング事業のマーケティングを担当しています。
今回は、マーケティング部門の1チームをマネジメントする立場から、識学通りのマネジメントをすると起きることを2つ書いてみたいと思います。
特に、マネージャーになったばかりで悩んでいる方、これからマネージャーになりたいと思っている方にはぜひ読んで頂きたいです。
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目次
識学におけるマネージャーとは？
まず、「マネージャー」という言葉の定義を明確にしておきたいと思います。
識学では、「自身に与えられた責任を果たすために、配下のメンバーを管理する権限を持つ人」をマネージャーと呼んでいます。
例えば、あるマーケティング部門のマネージャーに与えられた責任が、マーケティング施策によって月間1,000件のリードを獲得することだとします。
すると、マネージャーは、その責任を果たすために配下のメンバーに必要な指示を出します。
メンバーA（広告担当）に対しては、「WEB広告で月間800件のリードを獲得してください」。
メンバーB（オウンドメディア担当）に対しては、「オウンドメディアで月間10万PVを獲得してください」。
メンバーC（SNS担当）に対しては「Twitterアカウントのフォロワーを1万人に増やしてください」。
というような形です。
ここで大事なことは、マネージャーに与えられた責任を負うのはマネージャーのみであるということです。
すなわち、月間1,000件のリードを獲得する責任はマネージャーのみに対して発生しており、メンバーA～Cは、自身に与えられた責任を果たすことのみに集中すれば良いということです。
しかし、たまに下記のような発言をするマネージャーがいます。
「今回はメンバーAが700件しかリードを獲得できなかったので、マーケティングチームは目標未達成でした」
何が問題でしょうか？
問題は、月間1,000件のリードを獲得する責任が、部下であるメンバーAにも発生しているかのような錯覚をしていることです。
当然、メンバーAには個人で月間800件のリードを獲得する責任があります。しかし、マネージャーに与えられた目標である、月間1,000件のリード獲得の責任は、一切Aには発生しません。
では、この場面で、本来マネージャーはどういう行動を取るべきだったでしょうか？
それは、メンバーAが獲得できなかった100件分のリードを、別のメンバーに獲得させるか、もしくは、自分自身で獲得するかのどちらかです。
それでも1,000件に到達しなければ、それは100%マネージャーの責任となります。
すなわち、ここで言いたいのは、「マネージャー」とは、ただ部下を管理・監督すだけでなく、チームに与えられた責任をたった一人で負うべき存在なのです。
部下に気を遣わなくてよくなる
「マネージャー」という言葉の定義を揃えたところで、私が識学通りのマネジメントを行ったことで実際に起きたことを具体的に挙げていきたいと思います。
1つ目は、「部下に気を遣わなくてよくなった」ということです。
一般的なマネージャーの悩みとして、下記のようなことを良く聞きます。
- 部下に嫌われてしまうのではないかと思うと、厳しい指示を出せない。
- 部下の方が業務に詳しいので、部下の言いなりにならざるを得ない。
そして、株式会社識学の社員である私も、実は、部下を持った当初は、上記に似た戸惑いがありました。
というのも、私は新卒2年目で初めて部下を持ち、これまで持った部下は全員年上の中途社員です。
当然、その社員たちのマーケティングに関する知識や経験は、私よりも上ですので、一般的に考えたら気を遣ってしまう、マネジメントしづらい存在でしょう。
しかし、事実、私はこれまでに部下に気を遣って、責任を果たすために必要な指示を出さなかった経験は一切ありません。
むしろ、今では、部下に気を遣ってマネジメントを行うことは、明確にNGだと言い切れます。
なぜ、部下に気を遣う必要はない（気を遣ってはいけない）のでしょうか？
それは、部下に気を遣って必要な指示をしない＝マネージャーとしての責任を放棄していると言えるからです。
先ほどのリード獲得の話でも述べた通り、マネージャーに与えられた「月間リード1,000件」という責任はマネージャーにしか発生しません。
そして、その責任を果たすための権限として、マネージャーには、配下のメンバーを管理する権限が与えられています。
よって、部下に気を遣って必要な指示をしないということは、せっかく与えられた権限を行使していないということです。
これが、責任を放棄していると言える理由です。
一つ、注意点としては、「上司の指示は絶対であり、部下に拒否権はない」「部下は上司に一切意見を言ってはいけない」という訳ではないことです。
むしろ、部下は、自分が責任を果たす上で何か弊害があるのであれば、その情報を正しく上司に伝えなくてはいけません。ただし、最終的な意思決定権は上司が持つということです。
部下が勝手に成長してくれるようになる
私が識学通りのマネジメントを行ったことで実際に起きたこと、2つ目は、「部下が勝手に成長してくれるようになった」ということです。
マネジメントコンサルティングを生業にしている弊社には、部下育成に関する相談が数多く寄せられます。その中でも特に多いのは、下記のようなものです。
- 自分を変えようとせず、いつも言い訳や不満ばかりの部下がいる。
- 部下を育てろと言われたが、何をしていいのか全く分からない。
これらに対するアプローチとしてよくあるのが「コーチング」という手法です。
コーチングとは、相手の内面にある答えを対話によって引き出すことで、自己成長を促す技法です。
もちろん、上司のコーチングによって部下が成長することはあると思いますが、以下2つの理由で成長に繋がらない場合も同様にあると考えています。
- そもそも部下自身が「答え」を持っていない。
- 上司のコーチングスキルが不足している。
一方で、識学では、上司が部下の内面を探るようなアプローチはせず、ただ求める結果を明確に示し、淡々と評価を繰り返すのみです。
私は「コーチング」について詳しい訳ではないので、ここでは、どちらが優れた手法なのかという議論は避けたいと思います。
ただし、事実として、識学的なマネジメントを行っていることで、部下が成長しているなと感じる場面が多くあるので、1つ具体例を述べていきます。
突然ですが、下記のような発言を部下がしてきたら、あなたはどんな対応をするでしょうか？
「時間が足りなくてできません」
「景気が悪いのでなかなか売れません」
「○○さん（あなた）の言った通りにやったのにできませんでした」
よくある対応方法の一つは、「そうだよね、仕方ないよね」といった”同調”ですが、識学では、これはNGとしています。
一見優しい上司という感じがしますが、上司が部下の言い訳に同調した瞬間、部下は改善に意識がいかなくなるため、成長が止まってしまうからです。
かと言って、「言い訳せずにとにかくやりなさい」と一方的に突き返すもの、完全に正しい対応とは言えません。
なぜなら、部下はゴールイメージがない状態で仕事に取り組むため、集中力が落ちてしまうからです。
当然、私も日々マネジメントをしていると、似たような場面に遭遇することが多くありますが、そんな時、私はこう返します。
「じゃあ、何があったらできるんですか？」
すると部下は、一瞬、痛いところを突かれたような顔をして、このように答えます。
「予算が足りないです。あと50万円予算をいただければできると思います…」
追加予算50万円を与えるかどうかは上司の判断になりますが、ここで大事ことは、「達成できない理由」ではなく「達成するための手段」に意識を向けさせることです。
そして、「達成するための手段」は、必ず部下自身に考えさせる必要があります。
なぜなら、上司が「○○をやってみたら？」と示唆をしてしまうと、もしそれで達成できなかった時に、部下は「上司の言った通りにやったのにできなかったので仕方ない」という意識になりやすいからです。
実際、私は、初めて部下を持ったから日からずっと、部下の言い訳に対してこのような対応をとってきました。
すると、最近では、言い訳をすると私がどういう対応を取るか知っている部下は、わざわざ言い訳を上げてきません。
そうではなく、「何があればできるのか」を予め考え、私に対して必要な権限を要求してきます。
これが、部下が勝手に成長しているな感じる瞬間の1つです。
私にとっての識学とは？
最後に、私にとって識学とは、「マネジメントをシンプルにしてくれるツール」です。
世の中では、部下に必死に寄り添い、モチベーションを高め、力戦奮闘するマネジメントが美徳とされる傾向にあるかもしれません。
しかし、実際には、それによって疲弊していたり、戦略策定の時間を奪われたりしている管理職や経営者も多いのではないでしょうか？
「マネジメントはもっとシンプルになる」ということを広めるべく、これからも株式会社識学のマーケターとして世の中に貢献していきたいと思います。
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