独立系アドバイザリーファームのガーディアン・アドバイザーズ株式会社。東京とシンガポールに拠点を置き、M&AやDXに関するアドバイザリーサービスを提供している。
そんな同社を率いるのは、大手証券会社や米投資銀行などで活躍してきた佐藤創氏。同氏は属人的な組織運営に課題を感じ、2019年に識学を導入。
各メンバーの役割や責任範囲などを明確化し、評価制度と進捗管理の仕組みを整備した。その結果、マネジメントのスタイルが確立し、業績も軌道に乗ったという。なぜ、識学によって経営力が向上したのか？佐藤氏と担当講師の井上剛に取り組みを振り返ってもらった。
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目次
個人商店の集まりから、有機的な企業組織へ
識学講師 井上（以下、井上） まずは識学をご存知になったきっかけをお聞かせください。
ガーディアン・アドバイザーズ 佐藤社長（以下、佐藤） 2017年頃でしょうか。スタートアップ界隈で「識学」という社名を何度も耳にして、御社の事業を知りました。
井上 そうだったんですね。実際にお声がけいただいたのは2019年ですね。
佐藤 そうですね。その頃の当社は、わずか5名の小所帯。旧知のメンバーがあうんの呼吸で仕事をしていました。はじめての縁故のない若手スタッフの採用が決まり、このままではいけないと感じたのです。
若手スタッフの成長をサポートするためには、社内ルールや組織体制を整えなければならない。個人商店の集まりから脱却し、有機的な企業組織をつくりたい。そこで識学を含め、複数の組織コンサルティング会社に相談しました。
井上 まずはご面談の機会をいただき、佐藤社長に識学のセッションを体験してもらいましたが、実際に導入するかどうかは悩まれていましたね。
佐藤 導入後のイメージが不明確だったからです。識学のコンセプトは理解したものの、具体的な方法論がわかりませんでした。とはいえ、他社の提案も一般論の域を出ない。どこも決定打がありませんでした。
組織運営の課題と改善法をサーベイで可視化
井上 佐藤社長のモヤモヤした思いが伝わったので、次の機会に識学の「※ソシキサーベイ」を受けていただきました。全8項目の検査結果を踏まえて、具体的な課題と改善法をご提案しました。
※ソシキサーベイとは、社員の思考のクセや意識の状態を点数化し、組織運営の状態を分析するツールのこと。
佐藤 サーベイを通じて組織の現状が整理され、やるべきことが明確になりました。まずは組織図を作り、役割分担とルールを設定する。その後に評価制度を構築・運用すべきだと。実践的なアクションも提案してもらったため、そのままお願いすることに決めました。
井上 改めて、具体的な取り組みを振り返っていただけますか？
佐藤 縦と横の関係をハッキリさせるため、組織図を作成しました。当時は「代表取締役」が2名いて、それぞれの役割と権限があいまいでした。そこで私が「代表取締役社長」に就任し、もうひとりは取締役に。また、各社員の担当業務と責任範囲を明確化して、「M&A」「DX」「経営推進」の3グループに分けました。
四半期目標を月間目標に分割。クラウドで進捗を週次管理
井上 それまではM&Aアドバイザーが他分野を兼任したり、佐藤社長が現場に入ったりしていたそうですね。
佐藤 ええ。以前は「一緒にやろうよ」という組織風土。雇用もメンバーシップ型でしたが、いまはジョブ型に変わりました。当社に必要な役割と業務を割り出してから、それを担える人材を採用しています。
あとは、共通言語の浸透も大きかったです。たとえば「結果点」という用語と概念を共有することで、目標達成までのマネジメントが円滑になりました。
井上 2020年4月には、評価制度を導入していただきました。
佐藤 井上さんにご提案いただいた当初は、評価制度に疑問を感じていました。「なぜ、人事評価制度が必要なのか」と。
しかし、運用してから、評価制度が必要な理由がわかりました。会社が目指す方向にそって、各グループやメンバーの目標を評価項目として設定できるからです。評価の結果と報酬の連動性を示すことで、個人の成長スピードも速くなりました。
当社は、四半期ごとに評価項目となる目標を設定することにしました。そこから月単位の目標にブレイクダウンして、週報の提出による進捗管理をルール化。「※識学クラウド」を通じて、これらの進捗報告や人事評価などを一元管理しています。
※識学クラウドとは組織の状態を分析し、改善・成長させるためのクラウドサービス。「分析」「学習」「管理」「評価」「採用」の5つの機能を備えている。
社長業に専念し、中長期計画やコロナ禍の営業戦略を立案
井上 識学導入の一環として、組織図と役割分担の設定、共通言語の浸透、評価制度の導入など、複合的な施策を並行してきました。これらの取り組みによって、どのような効果を感じていますか？
佐藤 ひとつは、社長業に専念できた点です。会社のビジョンや中長期計画などについて、腰をすえて考えられるようになりました。たとえば、コロナ禍では対面型の営業が難しいので、デジタルマーケティングの重要性が高まります。そこで同分野の経験者を採用し、今年7月にマーケティングチームを立ち上げました。
もうひとつの効果は、マネジメントスタイルの確立です。役割分担だけでは、組織が有機的に動きません。当社は共通言語を通じて意思疎通がスムーズになり、評価制度で方向づけが可能になりました。あとは週次で進捗管理を行い、PDCAを続ければいい。こういった道具立てが整った結果、業績も安定的な成長軌道に乗りました。
井上 それは非常に嬉しいですね。業績は以前に比べて安定しましたか？
佐藤 そうですね。以前は好不調の波が大きく、売上や利益にムラがありました。予算計画を立てても、その通りにいきません。各メンバーの役割や目標を細かく落としこまず、進捗管理が不十分だったからでしょう。
井上 御社の成長に寄与できたならば、嬉しい限りです。最近は御社の管理職の方々にも頼っていただけるようになり、講師として喜びを感じています。
中途人材の‟錯覚”を防ぎ、早期戦力化を実現
佐藤 井上さんの助言は、人材採用や育成にも役立っています。
井上 ありがとうございます。印象に残っているのは、中途人材の早期戦力化です。御社が管理部門の女性スタッフを採用した際、「まず仕事に慣れてもらえばいい」と社長がおっしゃっていたので、「中途人材に広い裁量を与えると‟錯覚”を起こしやすくなります。詳細な職務内容を示し、目標と期限を明確にしましょう」と進言しました。
佐藤 彼女の担当は秘書業務と経営管理全般。経理や人事労務の定例業務の大半はクラウドサービスと外注で合理化しているので、評価制度構築、リモートワーク環境の整備、新たなクラウドサービスや外注の導入など毎月のように異なる業務を割り当てています。もし識学の理論を活用しなければ、「なんで私がこんな仕事までやらないといけないの？」と不満を抱いたかもしれません。
井上 現在は社長の‟左腕”としてご活躍されていますね。最後に、識学の導入を検討している方にアドバイスをお願いします。
佐藤 一度、直接相談してみるのがいいでしょう。経営者仲間に識学を紹介しているくらいなので、個人的にはおすすめです。社員とワイワイ飲みたいような経営者には推奨できませんが。（笑）
また、識学は昨今の時流にも合っています。明確なルール、詳細な役割分担、成果を定量的に評価するシステムなどを内包し、リモートワークのマネジメントに適しているからです。当社は今年1月からフルリモート化していますが、業務に支障をきたしてはいません。各人がオンとオフを切り替えられるマネジメントを実現しています。
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